Результаты аттестации позволят руководителю провести условное разделение сотрудников на три основные группы: 1)не удовлетворяющих стандартам труда; 2) удовлетворяющих стандартам труда; 3)существенно превышающих стандарты труда.
5 вопрос. Стратегия управления человеческими ресурсами.
Причины несоответствия между тем использованием персонала и его реальными возможностями: *управление персоналом не рассматривается как органическая составляющая основной деятельности организации, ее неотъемлемая часть; *управление персоналом не рассматривается как стратегия и система управления, а реализуется как комплекс мероприятий со всеми соответствующими такому подходу издержками; *используемые методы управления не соответствуют задачам, стоящим перед организацией, выбор их не всегда эффективен и адекватен ситуации.
Работа с персоналом осуществляется в виде оперативного реагирования на кадровые несоответствия, т.е. по достигнутому результату, и представляет собой ответные меры. Этому способствует распространенный стереотип управленческого мышления о том, что издержки на персонал должны приносить немедленную прибыль или опосредованно этому способствовать так, чтобы это было очевидно.
Стратегический подход предполагает, что управление персоналом будет строиться с ориентацией на перспективу так, чтобы использование и развитие персонала сегодня и будущем органично сочеталось со стратегией развития организации.
Стратегия управления персоналом - пути использования профессионального потенциала персонала организации для упрочения и сохранения ее конкурентоспособности в сложившихся обстоятельствах.
Формирование стратегии управления персоналом осуществляется на основе изучения следующих вопросов: *Какой профессиональный потенциал персонала потребуется организации для реализации выбранной ею стратегии развития; *В какой степени имеющийся на сегодня кадровый состав организации способен удовлетворить эту потребность; *С помощью каких кадровых мероприятий можно устранить имеющиеся различия между требуемым и фактическим положением; *В каком порядке должны быть расставлены приоритеты в кадровых изменениях организации? Что должно послужить основанием для выбора приоритетов? От каких кадровых мероприятий пока придется отказаться как от наименее актуальных для настоящего положения организации; *С помощью каких программ управления персоналом можно реализовать данную стратегию.
Выбор таких программ достаточно широк, потому что обнаруживается достаточно много областей несоответствия между желаемой и реальной кадровой ситуацией. Направлять усилия в одинаковой мере на каждую из них организация не в состоянии. Поэтому руководитель должен решить, каким программам следует отдать предпочтение в первую очередь, сделав их приоритетными, и только затем приступать к разработке соответствующих программ.
Выбор приоритетов осуществляется по разным основаниям: *в зависимости от стадии развития организации, *на основе расчета вероятности потребности организации в определенных кадрах, *в зависимости от влияния кадровой потребности на результаты организации, *Способы выбора приоритетов также могут быть самыми разными (учет мнения руководителей по этому вопросу, обращения к экспертам - организационным консультантам, рекомендации службы управления персоналом организации, формальные методы определения приоритетов).
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Типы кадровых политик: пассивная – это ситуация, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, реактивная – контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, руководство предприятия ориентировано на понимание причин которые привели к возникновению проблемы, активная – когда руководитель имеет не только прогнозы но и средства воздействия на ситуацию, авантюристическая – кадровая служба не располагает средствами прогнозирования, но в программу развития включены планы по развитию персонала.
6 вопрос. Формирования персонала .
Оценить потребность организации в персонале - это значит поставить и найти ответы на следующие вопросы: 1) Когда и как срочно потребуется определенный кадровый состав, 2) Каков требуемый уровень квалификации сотрудников, 3) Сколько именно сотрудников потребуется, 4) Сколько средств может затратить организация на оплату запланированного персонала.
Все факторы оказывают воздействие не только на количественную динамику кадрового состава организации, но и определяют существенные изменения в характере требований к персоналу. В своей совокупности эти факторы складываются в общую потребность организации в персонале. Виды потребности: *Общая -суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период.
На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо пребывает в относительной стабильности, либо приближается к спаду и последующему переформированию. Стадии развития определяют основные целевые и стратегические установки и ориентации в управлении персоналом. При этом, ряд требований к персоналу (особенно те, которые были закреплены в должностных инструкциях) остается неизменным на протяжении длительного времени, в то время как ряд ключевых квалификаций претерпевает значительные изменения. Прежде всего, это касается требований к поведению, мотивации, профессиональной направленности и мышлению работников организации.
Стадии жизненного цикла организации: * Формирование – «Предпринимательская стратегия» - Работники должны быть новаторами, - инициативными, - контактными, - с долговременной ориентацией, - готовыми рисковать, - не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников; * Рост – «Стратегия динамического роста» - - Организационная закрепленность (приверженность организации), - тесное взаимодействие, - гибкость в изменяющихся условиях, - проблемная ориентация персонала; *Стабилизация – «Стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня прибыли)» - - Достижение максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, - следование правилам, - сохранение стабильности; * Спад – «Ликвидационная стратегия» - Работники, не приверженные фирме, - готовые работать короткое время, - узко ориентированные, - с установкой на переобучение; «Предпринимательская и ликвидационная стратегия» - - Гибкость к изменяющимся условиям, - ориентация на долгосрочные цели, - самоотверженность, - готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда
Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.
Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов: *принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом, по возможности не только не отставая от них, но и не превышая их в значительной степени; *принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б)возрастной ценз и в)возможности профессионального развития; *принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой (старение) кадров.
Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда:
а) Примеры кадровых перемещений в интересах организации:
*новое рабочее место больше соответствует профессиональным возможностям работника, *новое рабочее место позволит работнику освоить другую специальность и решать в дальнейшем проблему взаимозаменяемости
б) Примеры кадровых перемещений в интересах сотрудника:
*новое рабочее место, соответствуя профессиональным возможностям работника в той же степени, что и старое, в большей степени его удовлетворяет, предоставляя дополнительные преимущества; *новое рабочее место требует от сотрудника приложения меньших усилий, менее утомляет, позволяет сохранять работоспособность после рабочего дня; *новое рабочее место позволяет сотруднику сочетать профессиональные и личностные интересы (более удобный график работы, близость к дому и т.д.); *новое рабочее место способствует профессиональному развитию, решая проблему профессиональной стагнации (остановки в дальнейшем развитии и профессиональном росте) работника.
в) Примеры кадровых перемещений в интересах организации и сотрудника:
*работа на новом рабочем месте способствует расширению профессионального опыта работника, установлению новых полезных деловых контактов, формированию навыков самостоятельного принятия решений; *работа на новом месте позволяет развивать профессиональный потенциал работника и использовать его в интересах организации в будущем.
Кадровые перемещения могут быть: *внутрипрофессиональными; *межпрофессиональными; *междолжностными
Наиболее часто кадровые перемещения касаются либо молодых, начинающих сотрудников в целях найти им соответствующее место в организации, либо специалистов с большим опытом работы с целью их максимального использования в интересах организации.
7 вопрос. Мотивация сотрудников
Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение – это то что человек считает ценным для себя. Вознаграждение подразделяется на : внутреннее (дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы – самоуважение, дружба и т.д.), внешнее (дает организацией – это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.). Чтобы определить какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку нужно установить его систему потребностей и мотиваций.
Вместе с появлением личностно-смыслового отношения к своей деятельности у сотрудника изменяется степень активности, повышается или снижается заинтересованность, формируется или ослабевает готовность к действиям и т.д. Только распознав это отношение сотрудника руководителю станет ясно: можно ли полагаться на этого сотрудника, с какой степень ответственности он отнесется к заданию, насколько старательно будет его исполнять. Любая задача или деятельность мотивирует человека лишь в той степени, в какой она приобретает для него личностный смысл. При этом человек может соглашаться, понимать и признавать большое значение данной деятельности, но эта позиция так и останется лишь на уровне деклараций. Реально действующими могут быть лишь мотивы, в основе которых лежит реальное отношение, суть которого может быть выражена так: “Это имеет значение для меня”.
Поведение человека лишь внешне выглядит как непосредственная реакция на внутренние или внешние стимулы. Фактически же - это результат непрерывного взаимодействия ситуации и личностных диспозиций человека. Личностные диспозиции (ожидания, желания, намерения, страхи и опасения, устремления, мечты, прошлый опыт) - это все психологические факторы, которые определяют, какой и на что будет направлена активность человека. Личностные диспозиции являются промежуточным звеном между потребностями, с одной стороны, и мотивами, с другой:потребность–личностная диспозиция–мотив ИЛИпереживание нужды в чем-либо–осознание этого–побуждение к активности.
Мотивацию можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.Мотивационная сфера человека - сложное динамичное образование, в котором мотивы представлены в определенной иерерхии, находясь в соподчинении относительно друг друга. Любая деятельность, а тем более профессиональная, как правило, связана не с одним, а целой группой мотивов.
Структура мотивационной сферы: Смыслообразующий мотив (высокая заработная плата, возможность продвижения в должности), Дополнительные мотивы (возможность профессиональной карьеры, возможность повышения квалификации), Осознаваемыемотивы, не имеющие реальной побудительной силы (осознаниеполезности для общества изготавливаемой продукции, возможности для творческой самореализации), Бессознательные мотивы, обладающие реальной побудительной силой (желание пообщаться).
Виды мотивов :
*положительные ( мотивы достижения, направленнные на осуществление деятельности): 1)Непосредственно лежащие внутри самой деятельности и ориентированные на ее процесс (интерес к содержанию работы, возможность для творческой самореализации), 2) Опосредованные, Ориентированные на результат, Продукт деятельности личной значимости (высокая зарплата, льготы и компенсации, в случае успешной деятельности, общественное признание и авторитет, удовлетворение от помощи людям)
* отрицательные (мотивы избегания, направленные на избежание наказания, связанного с невыполнением деятельности) - Опасение получить выго-вор, взыскание, шраф, Страх обнаружить свою профессиональную, Некомпетентность.
Мотивы, свойственные человеку в труде, могут быть охарактеризованы по двум основаниям: *ориентации мотива определяется тем, чем именно данная деятельность более привлекательна для человека: своим непосредственным содержанием, процессом, или конечным результатом, продуктом; *содержанию (Содержание мотива характеризуется тем, какого рода потребности человека удовлетворяются в данной деятельности).
Когда человек начинает строить свое поведение под влиянием этих мотивов, то меняется не только характер активности человека, но и его отношение к важным, узловым моментам его профессиональной деятельности: труду, деньгам, коллективу, в котором он трудится.
Мотивацией к эффективному труду для сотрудников организации должна выступать не только заработная плата, материальные интересы, выгодные условия труда, но и другие не стольочевидно мотивирующие, но все же достаточно весомые факторы организации: *модель “безофисного предприятия” - динамичное рабочее место, *модель “гибкое рабочее время” - самостоятельный выбор графика работы с обязательными присутственными часами, *возможность работать на новом оборудовании, *право руководить людьми, *делегирование полномочий, *создание благоприятных условий работы, *постановка задач, позволяющих работнику реализовать свой интеллектуальный потенциал, *профессиональное обучение, *преимущества в продвижении по службе, *перспективы развития карьеры, *включение в резерв кадров управления, *письменная и устная благодарность руководства компании, *дополнительный бесплатный отпуск
9 вопрос. Управление карьерой работников организации: виды карьеры, задачи управления карьерой.
Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Понятием карьеры обозначают сегодня продвижения в самых различных профессиональных сферах.
Классификация видов карьеры:
По характеру динамики:
*обычная карьера как профессиональное развитие с прохождением всех основных этапов профессиональной жизни; *стабильная карьера как прямое продвижение от профессионального обучения к единственному постоянному типу работы; *нестабильная карьера, в которой после этапов проб и упрочения следуют новые пробы; *комбинированная карьера, когда короткие периоды стабильной профессиональной жизни и занятости сменяют этапы вынужденной безработицы или смены профессии, переориентации, доучивания.
По области реализации:
*профессиональная карьера как профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения к профессионализму, процесс профессионализации, достижение признанного профессионального статуса; *внутриорганизационная карьера как должностное продвижение в одной организации, последовательная смена стадий профессионального развития работника в рамках одной организации; *служебная карьера как достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенных должностей, достижение определенных социально признанных стандартов в профессиональной области, место человека на шкале социального престижа.
По основным направлениям профессионального продвижения работника в рамках одной организации:
*вертикальное как подъем на более высокую ступень структурной иерархии; *горизонтальное как перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре(напр., руководитель проекта); расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (с адекватным изменением вознаграждения); *центростремительное как движение к ядру, руководству организации; участие в переговорах, решающих встречах, совещаниях; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
По степени субъективности:
*объективная как продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности; *субъективная как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Все факторы, которые оказывают влияние на карьеру человека, могут быть объединены в две группы: *внешние, определяемые обстоятельствами жизни и профессиональной судьбы человека; *внутренние, зависящие от возможностей и усилий самого человека.
Преимущества управления развитием карьеры сотрудника организации:
Для сотрудника:
*потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; *более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; *возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; *повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Для организации:
*мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; *возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; *планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении; *группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационной карьер.
Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана.
Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации:
Профессиональная карьера:
1. Определение профессиональной пригодности, 2. Получение профессионального образования, 3.Профессиональная адаптация, 4.Овладение профессиональным мастерством, 5.Формирование индивидуального стиля деятельности, 6.Расширение и совершенствование профессионального опыта, 7.Расширение репертуара специальностей, 8.Овладение социально-психологической компетентностью, 9.Развитие навыков профессиональной рефлексии, 10.Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов, 11.Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности, 12.Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий
Служебная карьера: 1. Прохождение профотбора, 2.Выявление уровня профессиональной компетенции, 3.Нахождение места в организации, 4.Разработка плана служебного продвижения в организации, 5.Прохождение аттестации, 6.Обучение по программам подготовки резервов управления, 7.Участие в ротации кадров, 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей, 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов, 10.Повышение квалификации, 11.Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество
10 вопрос. Высвобождение персонала
Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений: *увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию); *увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации); *выход на пенсию.
Увольнение как утрата (даже временно) профессиональной деятельности рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами: *профессиональная деятельность является главным источником дохода; *в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека; *в организации удовлетворяются многие потребности человека; *профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.
Причины увольнения по инициативе администрации:
- ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;- несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;- неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;- прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;- неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;- восстановление на работе сотрудника, ранее
29-04-2015, 04:44