Управленческие решения

недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представля­ется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компро­мис­сов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства ор­гани­зациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что резуль­татом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повсе­днев­ной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгер­ная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополни­тельная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслитель­ному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

Подходы к принятию решения.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сво­дится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие ре­шения — это психологический процесс. Вес мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. По­этому неудивительно, что способы, используемые руко­водителем для принятия ре­шений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к при­нятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, на­копленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние не­которых поведенческих факторов на процесс принятия управ­ленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сде­ланный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее ре­шение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по ка­ждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек де­лает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитив­ные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увели­чение количества информации о проблеме может оказывать замет­ную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суж­дения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную за­висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследо­ваниях и профессор Минцберг.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Че­ловек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая при­несла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — про­грамму обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, прини­маете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл "А" по нескольким про­граммам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, по­сколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логиче­ский выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, на­пример, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой техноло­гии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необхо­димо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производ­ство похожей на «Фольк­сваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на по­след­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты вы­бора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению по накоп­ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз­можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра­вильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рацио­наль­ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитиче­ского процесса типа описанного ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение проблем, как в управле­ние, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единич­ное решение, а совокупность выборов. Поэ­тому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой пробле­мой (рис.1.).

Этапы рационального решения проблем.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Окончательный выбор

Выявление альтернатив

Диагностика проблемы

Рис.1. Этапы рационального решения проблем

Первый шаг на пути решения про­блемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда по­ставленные цели не достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Посту­пая так, вы сглаживаете от­клонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не про­изошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эф­фективности какого-то подраз­деления, даже если дела идут хорошо, будет упрежда­ющим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможно­сти. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринима­теля. Специалист по управлению Питер Друкер подчерки­вает это, указывая, что раз­решение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и про­анализировать требующуюся внут­реннюю и внешнюю (относительно организации) инфор­мацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работ­ников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество реше­ния. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не отно­сящей­ся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕ­ВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это данные, касаю­щиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис.2.).

Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия реше­ния, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации приня­тых реше­ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Огра­ничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Пе­ред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспри­страстно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугу­бит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководи­телей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недоста­точное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкурен­ция; законы и этические сообра­жения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя ино­гда впол­не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер мо­жет принимать или осу­ществлять решение только в том случае, если высшее ру­ководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вари­анты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, прини­мая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательно­сти и хороших характеристик с точки зре­ния обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора ⁰³ альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе воз­можные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике ру­ководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень боль­шого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серь­езного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают пе­ребирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удов­летворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широ­кий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необхо­дим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием не­медленных действий. Действие ради самого действия по­вышает вероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите пе­ред выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтер­натив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Иссле­дова­ния, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре­де­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат ком­про­мисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относи­тельно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возмож­ной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами уста­нов­ленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтерна­тиву.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели ко­личе­ственное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, на­пример, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора ин­формации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техниче­скому обслу­живанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публика­циях обще­ства потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оце­нок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих сред­ней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрог­нозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множе­ство факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность реализа­ции решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным момен­том в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благо­при­ятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку. Принимая во вни­мание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с ав­томоби­лем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может слу­читься, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае глав­ная роль при­надлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководи­тель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не «максимизирующим». Обычно оптимальное ре­шение не обнаруживается из-за нехватки времена и невозможности учесть всю уме­стную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация решения

Оценка результата

Принятие решения

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения стано­вится очевидной только после его осуществления». Согласно рис.3. про­цесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализо­вано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы­бор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководи­тели считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабаты­вает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. По­этому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффектив­ным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежа­щего исполнения


29-04-2015, 04:43