Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.
Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.
Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.
В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.
Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.
 |
МОТИВАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА
Мотивы человеческой деятельности
Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.
Человека побуждает кактивным действиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными
(в пище, воде и т.п.) и
социальными
(в признании, славе); врожденными
(в общении) и при-
обретенными
(в обучении); первичными
(в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными
(в условиях развития личности);
материальными
и нематериальными.
Выделяется три уровня
удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий
выживание; нормальный,
поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши,
когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.
При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к
тому, что позволит это
сделать.
Интересы классифицируются следующим образом:
1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.
2. По направленности — на деятельность или на результат.
3. По широте — концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости — длительные и кратковременные.
Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его
мотивами
только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов
(лат. -
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к
делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к
действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их
удовлетворения.
Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию
стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических
стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых кним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.
Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась,
и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические стимулы
делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.
-
-
-
-
Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.
Концепция стимулирования
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием.
Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-
- ведут к
медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-
зания.
Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления,
предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление,
гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления
состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.
-
При отрицательном подкреплении
поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.
Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное - только желательные.
Гашение,
т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда
они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием
является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.
Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.
В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление
предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.
Практика подкрепления учитывает следующие моменты:
- чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;
- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;
- когда потребности удовлетворены, активность падает.
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).
Непрерывное
подкрепление
предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.
Перемежающееся
подкрепление
состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное ихчисло. Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении
стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво кгашению.
Подкрепление
с фиксированным интервалом
означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к
устойчивой реакции: медленной
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной - непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом
предполагает, что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За
нимследует сильная, постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом»,
обязывающее человека работать лучше.
Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как
ему быть
дальше.
Итоговое
вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.
Материальное поощрение
В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.
Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.
Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
-
Основанием
для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов
реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.
Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие
и нивелирующие
выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их
комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного
стимулирования
нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.
В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.
В зарубежных системах коллективного
премирования
вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной
деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В
системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее
рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика
«отложенная премий,
которые выплачиваются через 2 - 5
лет после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.
Современной формой стимулирования являются участив в предпринимательства,
которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.
Участив
в прибыли,
которое применяется на практике с конца XIX
в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде
дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие в убытках».
Участие
в собственности
может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-
ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, в том
числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600 - 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%.
С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор
для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты
из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы
приложить все усилия для ее роста.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.
В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным
временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-
ственной практике достаточного распространения.
Любая действующая система материального стимулирования
имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как
средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и
чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем
работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются
в должностных инструкциях и нормативных актах.
Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая
компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.
Неэкономические способы мотивации
Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации
относятся организационные и морально-психологические.
Организационные
включают в себя, прежде всего,
29-04-2015, 04:43