СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………….… 3
1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ………….….. 5
1.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ …………………………… 5
1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ…...…14
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ………………………....15
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" …………………………………………………………………15
2.2. ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ''...........................................................................................………20
2.3. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ.............................................................................……….22
2.4. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" НА РЫНКЕ.....................................................................………....29
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП"ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"........................…………………………....31
3.1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ............................................................................…………................31
3.2. ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ С ОБЩИМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ. ……………………………………………35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................……….....38
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ....................................................................…………...40
Приложение ....................................................................................…………......41
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.
Для украинских руководителей фирм и предприятий проблема конкуренции стоит очень остро, т.к. при существовании социалистического строя конкуренции как одного из главных факторов, стимулирующего развитие экономики, НТП, не существовало вообще. Поэтому при распаде СССР, когда Украина встала на путь рыночной экономики, естественным образом появилась проблема конкуренции. Вот здесь наши руководители и оказались безоружными. Пришлось с самого начала штудировать законы свободного рынка и адаптироваться к новым условиям. Но хорошо известно, что лишь единицы наших фирм и предприятий смогли вовремя перестроиться и вести грамотную конкурентную борьбу. Одним из источников поражения в конкурентной борьбе является незнание того, как правильно вести эту борьбу научно обоснованными методами.
Поэтому проблема построения конкурентной стратегии является актуальной и требует рассмотрения. В данной работе будет проанализирована конкурентная стратегия, применяемая дочерним предприятием "Перспектива-Славутич", которое занимается торговлей канцелярскими товарами, выявлены ее недостатки и предложены пути совершенствования применяемой конкурентной стратегии с научно обоснованной точки зрения.
1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
1.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ.
Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:
• если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;
• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;
• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;
• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.
Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:
1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;
2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;
3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;
4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:
• наступательные;
• оборонительные;
• вертикальной интеграции.
Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:
• максимально упростить технологию производства;
• упростить дизайн товара;
• провести реинжиниринг основных производственных процессов;
• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;
• сократить маркетинговое обеспечение;
• уменьшить транспортные расходы;
• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;
• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.
Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).
Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в
предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:
• Установить повышенную цену на товар или услугу;
• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;
• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.
Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.
Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:
• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;
• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;
• повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;
• предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;
• дать преимущество в обслуживании.
При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при
определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.
Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:
• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;
• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;
• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;
• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;
• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.
Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.
Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.
Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.
Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.
Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:
• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;
• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;
• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;
• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;
• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.
Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:
1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;
2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;
3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.
Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:
• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;
• стратегия использования слабых сторон конкурентов;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.
Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.
Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:
• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;
• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;
• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;
• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.
Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах
имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов
для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.
Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.
Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:
1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.
2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.
3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.
4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.
Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:
1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;
2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.
Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.
Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.
Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия
независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:
• когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;
• когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;
• когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;
• когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.
Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:
• способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;
• влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;
• способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.
1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
Для выяснения конкурентной ситуации используется карта стратегических групп. Она связывает воедино отраслевой анализ и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа представляет собой совокупность фирм-конкурентов на рынке с одинаковым стилем конкуренции или со схожими позициями на рынке. Если все фирмы на рынке выступают с одинаковой стратегией, то на нем только одна стратегическая группа, если же все фирмы с разными стратегиями, то групп столько же, сколько самих конкурентов.
Методика составления карты стратегических групп:
1. Установить все характеристики, которые отличают фирмы одна от другой;
2. Основные переменные на графике по осям координат не должны быть связаны между собой;
3. Переменные осей координат должны отражать самые существенные различия конкурентов;
4. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж на рынке;
5. Если существенных переменных больше двух, то целесообразно построение двух или более карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество.
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"
Дочернее предприятие "Перспектива-Славутич" закрытого акционерного общества "Перспектива" основано согласно решению общего собрания ЗАО " Перспектива" от 02.06.1998 года.
Целью деятельности дочернего предприятия является:
• удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах, товарах и реализации интересов основателей дочернего предприятия и его работников на основе полученной прибыли;
• удовлетворение общественных потребностей в разнообразных видах товаров, услуг, работ, имущества, производственной, научной, технической, интеллектуальной и другой продукции;
• социально-экономическое развитие коллектива дочернего предприятия и его основателей;
• обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции собственного производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов;
• осуществление внешнеэкономической деятельности.
Отношения дочернего предприятия с другими предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров.
Дочернее предприятие осуществляет за счет собственных и заемных средств такие виды деятельности:
• осуществление всех видов торговых операций, в т.ч. товарообменных и компенсационных;
• оптовая и розничная торговля отечественными и импортными товарами непродовольственной группы, покупка и продажа сельскохозяйственной продукции;
• осуществление внешнеэкономической деятельности, осуществление экспортно-импортных операций, включая бартерные, брокерские на условиях купли-продажи и комиссионного вознаграждения, изготовление, обработка, обеспечение товарного вида, установление цены и другую коммерческую деятельность в форме принцила, агента, посредника или в другом виде соответственно действующему законодательству;
• организация складского хозяйства, в том числе таможенно-лицензионного, предоставление складских услуг;
• предоставление бытовых и транспортных услуг населению и юридическим лицам;
• осуществление маркетинговых, лизинговых, инжениринговых услуг;
• организация коммерческих выставок-продаж, ярмарок, лотерей, аукционов товаров народного творчества и предметов искусства;
• реклама и подготовка материалов для средств массовой информации;
• выпуск справочных материалов, аналитических и информационных обзоров по разнообразной тематике, проведение исследований рынка, реализация этой продукции;
• осуществление всех видов операций с недвижимым имуществом.
Дочернее предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим
законодательством Украины, Уставом дочернего предприятия, внутренними правилами процедур, регламентами и другими локальными нормативными актами.
Также предприятие имеет свой самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках; фирменную марку и товарный знак, печать со своим наименованием.
Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия.
Материально-техническое обеспечение дочернего предприятия осуществляется через систему прямых договоров или через биржу и другие организации.
Предприятие реализует свою продукцию, имущество, товары, услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, - по государственным ценам и тарифам.
Дочернее предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.
Уставной фонд дочернего предприятия составляет 4000 гривен. Уставной фонд создан за счет вклада собственника.
Управление дочерним предприятием осуществляется на принципах широкой демократии и активного участия его работников в решении вопросов деятельности предприятия, а также объединением прав трудового коллектива и собственника имущества предприятия. Организационная структура предприятия приведена на схеме 2.1.1.
Собственник устанавливает финансовые и экономические планы развития дочернего предприятия, осуществляет контроль за его работой.
Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива являются его общее собрание, которое собирается по необходимости, но не реже одного раза в год.
Директор дочернего предприятия назначается собственником.
Дочернее предприятие прекращает свою деятельность в следующих случаях:
1. по решению общего собрания акционеров ЗАО "Перспектива";
2. при других условиях, предусмотренных законодательством Украины. Прекращение деятельности осуществляется путем реорганизации или ликвидации.
2.2. ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"
Основные технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия "Перспектива-Славутич" рассчитаны на основе бухгалтерского отчета предприятия (баланса и отчета о финансовых результатах).
Показатели приведены в сопоставлении данных на начало отчетного периода (1 января 1999г.) и на его конец (1 октября 1999г.) и отображены в таблице 2.2.1.
Показатели были рассчитаны следующим образом:
1. Производительность труда = Выручка от реализации продукции / Численность работающих;
2. Рентабельность = (Прибыль / Себестоимость) * 100%;
3.
29-04-2015, 04:44