Общая концепция стратегического управления.

- 26 - я3 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-росло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающейсреде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба-лизация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей длябизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие ин-формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-ние и получение информации, широкая доступность современных тех-нологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд другихпричин привели к резкому возрастанию значения стратегического уп-равления. Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует,так же как и не существует единого универсального стратегическогоуправления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и про-цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зави-сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товараили оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды иеще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагаю-щие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принци-пах выработки стратегии повеления и осуществления стратегическогоуправления. я3Суть стратегического управления заключаетсяя0 я1в том что в орга-я1низации, с одной стороны, существует четко организованное комп-я1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-я1ния фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию ия1построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегиия1для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмовя1реализации этой стратегии через систему планов. я1Стратегическое управление связано ся0 я_постановкой целейя. органи-зации и я_с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающейя_средойя., которые позволяют ей добиваться поставленных задач и со-
- -ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес-печивает достижение целей организации в будущем, является однимиз конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления являет-ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечиваю-щие чувствительность организации к переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические возможности определяютсяее архитектоникой и качеством персонала. Наряду с явными преимуществами я1 стратегическое управлениея1имеет ряд недостатков и ограничений на использование, я0которыеуказывают нате, что и этот тип управления, равно как и все дру-гие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях идля решения любых задач. я_Во-первых,я. стратегическое управление уже в силу своей сущ-ности не дает да и не может дать точной и детальной картины буду-щего. я_Во-вторых,я. стратегическое управление не может быть сведено кнабору рутинных процедур и схем. я_В-третьих,я. требуются огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлять-ся процесс стратегического управления. я_В-четвертых,я. резко усиливаются негативные последствия ошибокстратегического предвидения. я_В-пятых,я. при осуществлении стратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са-мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв-ляется реализация стратегического плана. Таким образом я1деятельность по стратегическому управлениюя1направлена ная0 я_обеспечение стратегической позициия., которая обеспе-чит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся усло-виях. я1Его задачи состоятя0 в том, чтобы я_выявить необходимость ия_провести стратегические изменения в организации; создать органи-я_зационную архитектонику, способствующую стратегическим изменени-я_ям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-я_кие изменения. я1Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес-я1кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов,я1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. я0Однако су-
- -ществует устойчивая обратная связь и соответственно обратное вли-яние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Этоявляется важной особенностью структуры стратегического управле-ния. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов(я2рис.10).яL(+) ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДї і Определение і і Определение і і миссии Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ и выбор і і и целей і і стратегии і АДДДДДAДДДДДДДБ<ДДДДДДДДДД>ТННННННННТ<ДДДДДДДДДДД>БДДДДДДДAДДДДДЩ і є АНАЛИЗ є і і є СРЕДЫ є і ЪДДДДДVДДДДДДДВ<ДДДДДДДДДД>РННННННННР<ДДДДДДДДДДД>ВДДДДДДДVДДДДДї і Оценка и і і і і контроль і і Выполнение і і выполнения Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ стратегии і і стратегии і і і АДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДЩ я2Рис.я0 я21:я0 я1Схема стратегического управленияя0. я_я2Анализ среды.я.я0 Анализ среды обычно считается исходным процес-сом стратегического управления, так как обеспечивает базу для оп-ределения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегийповедения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих це-лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макро-окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда. я_Анализ макроокружения я.включает изучение влияния таких компо-нентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование иуправление; политические процессы; природная среда и ресурсы; со-циальная и культурная составляющие общества; научно-техническое итехнологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основным состав-ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потен-циальные новые конкуренты; производители возможной замещающейпродукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренцииведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возмож-
- -ностей. Анализ я_внутренней средыя. вскрывает те внутренние возможностии тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурент-ной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяетлучше уяснить цели организации, более верно сформулировать мис-сию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь-ко производит продукцию для окружения, но и обеспечивает сущест-вование своим членам, предоставляя им работу, возможность участияв прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутрен-няя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы,их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследова-ния и разработки; производство, включающее организационные, опе-рационные и технико-технологические характеристики; финансы фир-мы; маркетинг; организационная культура. я_я2Определение миссии и целей.я.я0 Определение миссии и целей сос-тоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой иответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определениимиссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смыслсуществования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-ределения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратеги-ческого управления подпроцессом краткосрочных целей. Определениемиссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачемфункционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можновернее выбрать стратегию поведения. я_я2Анализ и выбор стратегии.я0 я.После того как определены миссия ицели, наступает этап анализа и выбора стратегии. я3Стратегияя1 - этоя1конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочнойя1цели.я0 А выработка стратегии - это нахождение цели и составлениедолгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем виде я1можно охарактеризоватья_как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решениея_которой должно привести организацию к достижению стоящих передя_ней целей. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит отконкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуютнекоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторыеобщие рамки, в которые вписываются стратегии. я3При определении стратегии фирмы руководство сталкивается ся3тремя основными вопросами, я0 связанными с положением фирмы на рын-
- -ке: я1какой бизнес прекратитья0; я1какой бизнес продолжить; в какойя1бизнес перейти. я_Первая область я. связана с лидерством в минимизации издержекпроизводства. я_Вторая область я.выработки стратегии связана со специализациейв производстве продукции. я_Третья область я. определения стратегии относится к фиксацииопределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выб-ранном рыночном сегменте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенныепрактикой и широко освещенные в литературе я3стратегии развитияя3бизнеса.я0 Обычно эти стратегии называются я3базисными или эталонны-я3ми. я0Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; техноло-гия. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммер-ческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз-личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из нихэффективна при определенных условиях и состоянии внутренней ивнешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему орга-низация выбирает ту, а не другую стратегию. я_Ограниченный рост.я. Эту стратегию применяет большинство орга-низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пристратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "отдостигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например,инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положениемфирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той жестратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путьдействий. я_Рост.я. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично разви-вающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак-терно установление ежегодного значительного превышения уровняразвития над уровнем предыдущего года. я_Сокращение или стратегия последнего средства. я. Эта стратегиявыбирается организациями реже всего. Для нее характерно установ-ление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сок-ращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организа-
- -ции приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие мерыне изменяют этой тенденции. я_Комбинированная стратегия.я. Эта стратегия представляет собойлюбое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста,роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, при-держиваются крупные организации, которые активно функционируют внескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвиди-ровать одно из своих производств и взамен приобрести одно илинесколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двухбазовых альтернативных стратегий - сокращения и роста. Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовуюстратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернатив-ных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путемприобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительногорасширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый ради-кальный вариант, когда организация перестает существовать; отсе-чение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилируетсвои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа-ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Прове-ряется на соответствие целям организации, сопоставляется с соот-ветствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или техно-логии, формулируются стратегические задачи, которые придется ре-шать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решениязадач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно). я_я2Процесс выбора стратегиия.я0 я1включаетя0 следующие основные шаги:уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выборстратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. я3Уяснение текущей стратегии я0 очень важно потому, что нельзяпринимать решения по поводу будущего, не имея четкого представле-ния по поводу того, в каком состоянии находится организация и ка-кие стратегии она реализует. я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собой один из важней-ших инструментов стратегического управления, поскольку дает наг-лядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части биз-неса и как портфель как сумма существенно отличается от простойсуммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее от-
- -дельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут бытьсбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступ-ление денег, обновление и отмирание. я3Выбор стратегии фирмыя0 осуществляется руководством на основеанализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, сучетом результатов анализа портфеля продукции, а также характераи сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данномпараграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должныбыть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются сле-дующие. я_Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы я.зачастую мо-гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Веду-щие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использова-нию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к ук-реплению этого положения. При этом важно искать возможности раз-вертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих больши-ми задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состоя-ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, нап-ример, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку настратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то вы-бор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированноголибо интегрированного роста. я_Слабые фирмы я.должны вести себя по-другому. Они должны выби-рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по-мощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемомусостоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения, я_Цели фирмы я. придают уникальность и оригинальность выборустратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отра-жено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предпо-лагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соот-ветствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этогоесть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциалефирмы. я_Интересы и отношение высшего руководства я.играют очень боль-шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают слу-чаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее при-
- -нятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Ру-ководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремитьсялюбыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша-ющим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего ру-ководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разра-ботки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатииили антипатии со стороны руководителей также могут очень сильновлиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на ди-версификацию, эта поглощение другой фирмы исходя только из того,чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. я_Финансовые ресурсы фирмы я. также существенно влияют на выборстратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие. как выход нановые рынки, разработка нового продукта и переход в новую от-расль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборестратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы ли-бо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшемположении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантовстратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми воз-можностями. я_Квалификация работников,я. так же как и финансовые ресурсы яв-ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии раз-вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциалаработников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность пере-хода к новым производствам либо качественному технологическомуобновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационномпотенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегиифирмы. я_Обязательства фирмы по предыдущим стратегиямя. создают некуюинерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказатьсяот всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стра-тегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитыватьтот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательствапрежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возмож-ности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежатьсильного негативного влияния старых обязательств, необходимо ихпо возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и зак-ладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий
- -фирмы. я_Степень зависимости от внешней среды я.существенно влияет навыбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма нас-только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, чтоона не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей болееполного использования своего потенциала. В этом случае внешняязависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегиифирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость мо-жет быть обусловлена также правовым регулированием поведения фир-мы, например антимонопольным законодательством, социальными огра-ничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от поли-тических факторов и т. п. я_Временной факторя. должен обязательно приниматься во вниманиепри всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и воз-можности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда име-ют определенные временные границы. При этом важно учитывать и ка-лендарное время, и временную продолжительность интервалов после-дующего осуществления конкретных действий по реализации страте-гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки можетосуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в ко-торые появляется возможность для осуществления стратегии. Оченьчасто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конку-рентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учи-тывать время и соответственно управлять процессами во времени. я3Оценка выбранной стратегии.я0 Оценка выбранной стратегии в ос-новном осуществляется в виде анализа правильности и достаточностиучета при выборе стратегии основных факторов, определяющих воз-можности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбраннойстратегии в конечном счете подчинена одному, приведет ли выбран-ная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является ос-новным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соот-ветствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по сле-дующим направлениям. я_Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям ок-я_ружения.я. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требовани-ями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени уч-тены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного циклапродукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон-
- -курентных преимуществ и т. п. я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностямя_фирмы.я. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стра-тегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегиявозможностям персонала, позволяет ли существующая структура ус-пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализациистратегии во времени и т. п. я1Приемлемость риска, заложенного в стратегии.я0 Оценка оправ-данности риска проводится по трем направлениям: реалистичностьпредпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега-тивным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь отпровала в реализации стратегии. я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Выполнение стратегии является крити-ческим процессом, так как именно он в случае успешного осущест-вления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень час-то наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянииосуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо не-верно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому,что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однакочасто стратегия не выполняется и потому, что управление не можетдолжным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализа-ции стратегии. В особенности это относится к использованию трудо-вого потенциала. Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте-гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующимправилам (Аlexander, 1985). Во-первых, я1цели, стратегии и планыя1были хорошо доведены до работниковя0 с тем, чтобы добиться с ихстороны как понимания того, что делает фирма, так и неформальногоих вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добить-ся выработки у сотрудников

Страницы: 1 2