партисипаторные (от англ. participate - участвовать) организации, где членам представляется право участвовать в принятии решений (выдвижение предложений, выработка альтернатив, выбор окончательного решения), касающихся их работы, акцентировали горизонтальный характер отношений, при котором каждый имеет влияние на всю организацию, ее решения, ее судьбу (правда, в отличие от первобытной группы, здесь иерархию не устраняли).
Практика показала и преимущества и недостатки подобных структур. С одной стороны, во многих ситуациях оказалась весьма полезными такие особенности "небюрократических организаций", как ориентация на конкретные задачи в конкретные сроки, интегрирование различных видов творческой деятельности. Последнее достоинство способствует применению небюрократических структур при решении разного рода междисциплинарных проблем или же коммерческих задач. Многие небюрократические организации оказались в выигрыше по сравнении с бюрократиями при решении сложных, нетрадиционных, нечетко формулируемых задач (в компьютерном деле, аэрокосмической промышленности), а также при наличии нестабильного, быстро меняющегося окружения. Однако есть и многочисленные ситуации когда предпочтительной формой организации была и остается бюрократия (крайний пример — армия, где, как известно, попытка римлян во время Второй пунической Войны слегка децентрализовать руководство стоила им проигранной битвы при Каннах).
Во многих исследованиях сравнение эффективности работы небюрократических и бюрократических результатов дало весьма противоречивые результаты, т.е. не-бюрократическая альтернатива то оправдывала, то не оправдывала себя (с этим связана и осмтрая критика в адрес "школы человеческих отношений" в менеджменте (см. например, Perrow, 1986). Вопрос ставился в общей форме: откуда следует, что стимулирование неформальных отношений, духа малой группы ("банды") и др. должно повысить эффективность работы группы над поставленной задачей? (Как уже отмечалось, можно предположить и нечто совершенно противоположное — неформальное структурирование будет вести к формированию замкнутых на себя обструкционистских клик, и некоторые менеджеры поэтому всеми силами стараются разрушить неформальные структуры, например, разлучая слишком верных друзей). Нам представляется, ответ на такой общий вопрос требует конкретного ситуационного анализа. Некоторые проблемы с небюрократическими системами связаны с их конкретным типом. Еак, в матричных структурах наличие многих начальников нередко запутывает персонал, создает у него чувство перегруженности и растерянности. Но некоторые из недостатков структур, в той или иной мере приближенных к сетевым, носят общий характер.
Очень важное соображение в отношении подобных проблем содержится в книге Бернхарда и Глантца (Bernhаrdt, Glantz, 1992). Повышение эффективности при небюрократическом стиле работы возможно лишь в том случае, когда работники организации действительно чувствуют себя как члены единой "возрожденной охотничьей группы". Причем, задача организации осознается ими как жизненно важная для них самих (каковой и была, скажем, задача поимки мамонта). Для всего этого недостаточно создавать "матричные структуры", "бригады" и т. д. Нужно еще много социологических и психологических условий. Например, команда должна иметь не номинальную, а реальную власть в пределах своих задач, иначе получаются "лжекоманды" (bogus bands), создание которых фигурирует в отчетах боссов, но ничего не меняет в фактических иерархических, бюрократических отношениях в организации. Более того, "дух малой группы" предполагает пробуждение чувства лояльности, даже подобия родственных чувств, Для всего этого необходим психологически верный подбор совместимых и стимулирующих друг к друга к слаженной работе людей. В более детальной форме, исходя из конкретных сфер применения сетевых структур, мы рассмотрим все эти проблемы после развернутого описания одного из типов этих структур, воспроизводящего, как представляется автору, принципы "охотничьей группы" в наибольшей полноте и в то же время в подходящей для современной России форме.
Конкретные варианты сетевых структур
Сетевые структуры, в том числе и применимые в группах, ассоциациях, организациях, учреждениях гражданского общества, могут быть организованы многими различными путями, и предшествующее изложение тоже свидетельствовало в пользу плюрализма возможных организационных решений. Тем не менее, чтобы данная статья не производила впечатления чисто абстрактной постановки проблемы о структурировании гражданского общества с учетом биополитики, остановимся здесь на конкретных вариантах.
1. Вариант "хирама". Данная сетевая группа аналогична организационным структурам, созданные легендарным архитектором Хирамом, Великим Мастером с целью организации работ по строительству храма царя Соломона в древней Палестине (Холл и др., 1992)1 . Однако, несмотря на свою древность, данная децентрализованная сетевая структура может быть в достаточной степени модернизирована и применена в некоторых структурах (в первую очередь, занятых междисциплинарными разработками) современного общества. В английком языке имеется современная расшифровка слова "хирама" (hirama) - High-Intensity Research and Management Association.
1 Как утверждает легенда, по повелению царя Тира (также Хирама или Хирома), Великий Мастер Хирам Абифф нанял архитекторов и строителей, чтобы построить новый храм. Его первоначальный организационный замысел был менее гибким и менее "горизонтальным", чем современные варианты "хирамы". Работники подразделялись на "новичков", "помощников" и "мастеров", но эта классификация не была ни строго иерархической, ни профессиональной. Все работники имели сходные (как бы мы сказали сейчас, "перекрывающиеся") задания, и единственным надежным разграничивающим критерием был специальный секретный пароль, который имел каждый тип работников. Эти пароли, введенные Хирамом, в конце концов стоили ему жизни, в соответствии с легендой. Три "помощника" безуспешно попытались вырвать у Хирама пароль "мастеров". Тогда три "помощника" ударили его сначала линейкой, затем циркулем и, наконец, железным треугольником. Великий Мастер умер и был далее прославлен как мученик масонами.
Какова структура предлагаемого варианта модернизированных сетевых социальных групп? Речь идет о широкопроблемном междисциплинарном творческом коллективе из 10-20 человек. Его объединяет предельно широко сформулированная творческая задача или проблема. Эта проблема может одновременно включать научный, религиозный и политический аспекты. Примеры подобно постановки проблем - "Роль иудаизма в современной России" или "Познание живой природы". Проблема (задача) дробится на несколько подпроблем (подзадач).
Самая необычная особенность данной сетевой структуры (см. рис. 1) - в том, что членение проблемы на подпроблемы не означает деление коллектива участников на части. Они параллельно работают в нескольких (в идеале во всех) подпроблемах сразу. Подпроблемы взаимно перекрываются и решаются в режиме комплексоного научно-религиозно-политического познания/освоения мира, с участием рационального мышления, деятельности, эмпатии. За каждой из подпроблем закреплен только соответствующий координатор-протоколист, творческий лидер , коллекционирующий идеи всех участников хирамы по соответствующему направлению. Он обычно уделяет до 50% времени вкладу в работу других, не координируемых им подразделений (и в этой функции выступает как рядовой член группы).
Вторая отличительная особенность хирамы - наличие психологического (внутреннего) лидера . Он оценивает вклад всех участников в общую идейную "копилку" (для этого ему в помощь могут быть даны 1-2 эксперта). Психологический лидер, однако, не столько контролер, сколько помощник. Именно к нему идут за советом, духовной поддержкой, сеансом психотерапии. Если необходимо, психологический лидер организует оказание и материальной помощи (поддержки, пособия, поощрения).
Структура включает также особого лидера по внешним связям (внешнего лидера ). Он координирует:
проводимую всеми членами сетевой группы деятельность "в миру", миссионерство, пропаганду тех или иных идей, контакты с другими хирамами и организациями;
организацию досуга и культурных мероприятий, поддержканеформальных лояльных, дружеских отношений. В этом аспекте роль лидера по внешним связям несколько перекрывается с функциями психологического лидера.
Как психологический лидер, так и лидер по внешним связям стремятся персонализировать и гармонизировать отношения между членами сетевой структуры. Эти роли фактически вовлекают всех членов группы, соответствующие "лидеры" лишь координируют соответвующие формы деятельности и следят за их результатами. Структура хирамы графически отображена на рис. 1.
Рис.1. Сетевая структура хирамы. Эта схема представляет "моментальный снимок" с реальности. Структура динамична, и входящие в ее состав творческие группы находятся в непрерывном процессе формирования и распада. Обозначения: Т - творческие лидеры, Ч - просто члены группы, Г - гость хирамы, временно вступивший во взаимодействие с ней по одной из проблем. Овалы представляют собой временные творческие группы. Все эти группы относятся к показанной на рисунке "плоскости выполнения творческих задач". Психологический лидер (П) и лидер по внешним связям (В) находятся вне этой плоскости, ибо у них преобладают иные функции. Типы взаимоотношений: → частичное лидерство; ↔ горизонтальные сетевые связи.
Современная реальность отличается от реальности тех восточных культур, в которых зародилась идея хирамы. Поэтому хотя подобные структуры находят применение в разных странах (например, так организован Грутеровский институт биологии и права в СЩА), всякий раз современные "хирамисты" вносят коррективы в организационную структуру. В современные аналоги хирам вводят, например, новые лидерские должности, как-то:
коммерческий лидер, координатор-протоколист в области поиска спонсоров, грантов, иногда в области торговли или иной приносящей прибыль деятельности;
организационный лидер, важный в первую очередь на этапе формирования и организационного/юридического оформления сетевой творческой группы;
компьютерный лидер;
духовный лидер ("гуру"). Ценностно-концептуальный базис хирамы может быть персонифицирован образом "гуру". В этом случае можно сказать, что участники стремятся достичь целей, сформулированных в учении духовного лидера (царь Хирам был, возможно, первым таким гуру). Члены хирамы обычно предпочитают легендарного "гуру" (наподобие Вильгельма Телля в Швейцарии, см. Steinberg, 1976), давно умершего человека, чьи идеи отражены в его произведениях или, наконец, человека, географически достаточно удаленного от места расположения сетевой структуры.
Несмотря на все модификации и структурные новшества, хирамы и подобные им сетевые структуры (см. рис. 1) сохраняют общее структурное сходство с первобытной группой охотников-собирателей. Целый ряд важных социальных функций в группе охотников-собирателей воспроизводится в этой структуре. Например, "вождь", описанный Марьянски и Тэрнером (Maryansky, Turner, 1992), соответствует по своим функциям лидеру по внешним связям, шаман напоминал психологического лидера, а те влиятельные члены группы, которые наиболее искусно выполняли определенную работу, находят своих аналогов в творческих лидерах.
Таким образом, мы описали один из структурных вариантов сетевых структур, учитывающих в условиях современной цивилизации такие принципы сообществ охотников-собирателей, как децентрализация и "горизонтальный" характер отношений внутри группы, широкая специализация, неформальный стиль взаимодействия между членами группы. Следует, однако, подчеркнуть, что рассмотренный тип сетевых структур занимает своего рода "срединное положение" между бюрократией и первобытной ордой. Так, децентрализация иерархии не означает ее полного отсутствия, а лишь расщепленный характер лидерства; широкая специализация не означает отсутствия специалистов, а означает лишь перекрывание границ специальностей; наконец, неформальная структура не отрицает все-таки существующую формальную (выражающуюся, например, в регламентации функций многочисленных частичных лидеров). Сетевые структуры не ведут нас "назад в пещеры", а лишь "разбавляют" некоторыми биополитически и антропологически обоснованными идеями бюрократичность современных централизованных организаций.
Хирамы более подробно рассмотрены в работе (Олескин, 1998; см. также Oleskin, 1996; Oleskin, Masters, 1997). Здесь мы кратко остановимся на практическом опыте применения организационных принципов "хирамы". "Хирамная" структура воплощена в жизнь в работе междисциплинарной группы, состоящей из членов Сектора Биополитики и Биосоциологии Биологического факультета МГУ (и нескольких "ассоциированных членов"). Конкретно, эта группа имеет следующие направления:
общетеоретическое (на данном этапе — создание словаря-тезауруса по биополитике;
экспериментальной (исследование механизма действия нейротрансмиттеров на клеточные системы);
социальное (проекты орг. структур на базе биополитики)
Каждое из направлений соответствует своему "частичному лидеру", участники работают по нескольким направлениям. Реальный опыт (пусть непродолжительный) показывает как достоинства, так и ограничения подобных структур. С одной стороны, они помогают преодолевать барьеры дисциплин, решая такие проблемы, какие затруднительно решать узкоспециальным научно-исследовательским лабораториям (примеры таких проблем представляют все три отмеченные выше направления). Они также дают каждому участнику ощущение собственной важности для дела группы, и существенно то, что ни над каким из участников нет иерархического лидера; лидеры есть лишь у направлений (а участники вольны заниматься несколькими направлениями сразу). С другой стороны, определенную угрозу представляет царящий в структуре разнобой в планах работы, затрудняющий планирование на длительные периоды. Сетевая структура также вызывает тревогу у всех тех, кто не привык сам решать, чем заниматься, какие задачи решить и т. д. Для решения обеих проблем и требуется функция внутреннего психологического лидера, от него требуется и значительный такт, и демократичность (он сам ничем не руководит, лишь помогает лидерам конкретных направлений в формировании соответствующей психологической атмосферы).
Как уже отмечалось, сетевые структуры привлекательны плюрализмом возможных орг. решений — кроме "хирамы" (и подобных ей структур), есть немало иных вариантов.
2. Лаборатория "DNAX". Междисциплинарный научно-исследовательский коллектив, структурированный как сетевая группа — более чем авторский прожект. Реальным зарубежным примером сетевой структуры, продемонстрировавшей свою жизнеспособность и эффективность, можно считать группу ученых в американской лаборатории (биотехнологическом центре) DNAX, созданном в 80-е годы тремя Нобелевскими лауреатами А. Корнбергом, У. Яновским и П. Бергом. DNAX финансируется компанией Schering, но отличается от большинства прочих биотехнологических центров отсутствием прямой ориентации на бизнес: ценные для индустрии проекты разрабатываются "по ходу дела". По словам японского (по происхождению) участника DNAX К. Арай, целью DNAX является "создание модельной организации, которая получает деньги от индустрии ради фундаментальных исследований". Подчеркнем не только фундаментальный, но и междисциплинарный характер научной работы с широкой постановкой проблем. Для работы участников характерен открытый обмен информацией; работа организована на основе постоянного взаимодействия входящих в состав DNAX малых групп ученых (ср. рис. 1, иллюстрирующий принципы хирамы).
Перейдем от научных междисциплинарных групп к более коммерческим приложениям сетевых структур. Эти структуры в той или иной мере напоминают хираму, однако имеют и своеобразные черты. Часто в них особый упор делается на такой аспект, характерный и для первобытных групп охотников-собирателей, как коллективное принятие решений на общем собрании членов сетевой структуры на базе консенсуса .
3. Модель "Semco" (Бразилия). Структура, созданная Рикардо Семлером в Бразилии (рис. 2) под влиянием чтения книги "Корпоративный человек" А. Джея (Jay, 1971), описывающей первобытные социальные структуры. Семмлер добился лостаточно высокого уровня прибыли (10% от дохода объемом в 37 млн. долларов по состоянию на 1988 г.) своей компании, производившей морские насосы, посудомоечные машины и некоторые другие товары. Использовались три орг. принципа:
демократия (участие рабочих в управлении предприятием, их осведомленность о состоянии дел в компании в целом, включая такие "щекотливые" вопросы, как например, зарплата менеджеров; получение всеми рабочими доли от прибыли предприятия)
разбиение предприятия на малые группы-команды;
усиление горизонтальных связей и ослабление иерархических взаимоотношений (в частности, сокращение до максимумом трех числа звеньев от рабочего до менеджера; малая разница в доходах работников и менеджеров; в ряде случаев работники даже превышали менеджеров по доходам);
Вот как описывает сам Сэмлер структуру своего предприятия, чья организация включает три круга — три иерархических уровня2 (см. рис. 2): "Малый центральный круг содержит пять человек, которые интегрируют деятельность компании. Это советники (counselors)... Я один из них, и, за исключением нескольких официальных документов, называющих меня президентом, советник — это единственное звание, которое относится ко мне. Второй больший круг включает руководителей восьми подразделений — мы их называем партнерами (partners). Наконец, третий, самый большой, круг содержит всех других работающих в компании лиц. Большинство из них составляют люди, которых мы называем компаньонами, или товарищами (associates); они служат исследователями, дизайнерами, торговыми агентами и изготовителями различных изделий, и никто не обязан постоянно отчитываться перед ними (т. е. никто им не подчинен — прим. автора ). Однако, некоторые из этого круга являются временными или постоянными лидерами команд или проектов, которых мы называем координаторами (coordinators). Советники, партнеры, координаторы и компаньоны. Четыре звания. Три уровня управления... " (цит. по Bernhardt, Glantz, 1992, p. 144).
2 В этом очевидное отличие от чисто горизонтальной децентрализованной модели, рассмотренной несколько выше. Тем не менее, в дальнейшем будет ясно, в каких отношениях модель Semco больше напоминает "хираму", чем бюрократическую структуру.
Данная модель представляет комбинацию существенно упрощенной и ослабленной иерархии и хирамоподобной сетевой структуры. Сетевая структура "проглядывает" в следующих организационных особенностях компании Semco:
Рис. 2. Структура компании Semco (с некоторыми упрощениями. Обозначения: С - советник, П - партнер (руководитель одного из 8 подразделений; здесь показано четверо из них; взаимоотношения с подчиненными показаны у двух партнеров), К - координатор (временный или постоянный лидер проекта или команды), Т - "товарищи" (компаньоны) — все остальные лица, постоянно или временно занятые на предприятии. В остальном обозначения аналогичны рис. 1.
Верхний уровень иерархии представлен почти горизонтальной малой сетевой структурой. Она горизонтальна, строго говоря, в той мере, в коей "советник" Семлер всерьез не желает именовать себя президентом.
Семлер указывает на в основном консультативный характер власти этой "верхней пятерки". Это обстоятельство заставляет вспомнить о роли психологического лидера в хираме (см. выше), правда в данном случае этот лидер
10-09-2015, 22:10