Система учёта, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется, центром ответственности.
Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности. Эффективная деятельность - производство заданного объема продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объема продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты -> объем переработки сырья -> прибыль».
По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на:
- основные и функциональные;
По отношению к внутреннему хозяйственному механизму:
- хозрасчетные и аналитические.
Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат; функциональные — обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.
Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.
Центр рентабельности — разновидность центров ответственности, в которых доход есть денежное выражение выпущенной продукции; расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом.
Центр рентабельности — это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.
Формирование центров рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается однородная продукция (уголь, цемент и т. п.), которая измеряется в натуральных показателях, то нет необходимости измерять объем производства в стоимостных показателях. Достаточно определить собственные затраты каждого подразделения и соотнести их на тонну продукта, выпущенного предприятием.
Нецелесообразно формировать центры рентабельности о случаях, когда центры ответственности оказывают услуги другим центрам (например, услуги отдела внутреннего аудита оказываются без указания цены услуг), а также в случаях при установлении трансфертных цен, когда возникают разногласия среди управленцев разных центров и вызывают интерес к краткосрочным результатам, принося вред предприятию в целом при решении долгосрочных перспектив развития.
Исходя из общих условий организации управленческого учёта, формирование центров рентабельности требует наличия полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции или соотнесения выпуска продукции и затрат на её производство. Полуфабрикат подразделения может быть использован внутри предприятия или реализован на сторону;
применения полуфабрикатного варианта сводного учёта затрат; на производство с хорошо организованным учётом затрат по местам их возникновения и достаточно объективной системой внутренних. хозрасчетных отношений.
Основными предпосылками формирования и организации учёта по центрам затрат, ответственности и рентабельности являются четкое разграничение затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые - как наиболее просто контролирующие прибыль отдельного продукта; калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на уровне предприятия как метод выявления отношения к себестоимости материального и живого труда; выделение в учёте трех элементов издержек материальных, трудовых и накладных; планирование прибыли и контроль за расходами.
1. 5 Трансфертное ценообразование как инструмент оценки деятельности центров ответственности
В системе учета по центрам ответственности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена — это цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации.
Установление трансфертных цен зависит от существующих форм организации производства: централизованная и децентрализованная.
В условиях централизованной организации производства обмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.
В условиях децентрализованной организации производства , когда центры ответственности относительно автономны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной передачи имеет значение не только для выявления результатов деятельности подразделения, но и для принятия решений по таким вопросам, как «производить или закупать», «продавать или обрабатывать дальше», а также при рассмотрении альтернативных вариантов производства.
Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:
♦ гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации;
♦ быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продавцу, так и подразделению — покупателю;
♦ способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;
♦ быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы снизкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;
♦ соответствовать требованиям законодательства;
♦ содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.
Существует множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:
♦ рыночной стоимости;
♦ полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;
♦ переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;
♦ полной или сокращенной себестоимости;
♦ взаимной договоренности сторон.
К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение — продавца, и подразделение — покупателя. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.
Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рассматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу. Она равняется размеру вознаграждения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем характере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).
Если цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внутрифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль , так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.
Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль . Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприятия.
Необходимо иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как центры затрат, а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным на основе переменных затрат.
Метод внутрифирменного ценообразования на базе переменных затрат имеет преимущество перед методом на основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом.
Немаловажное значение имеет четкое распределение и отнесение затрат предприятия на центры ответственности.
Распределение прямых затрат предприятия между центрами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты невозможно непосредственно отнести ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорционально занимаемой ими площади.
Косвенные затраты между центрами ответственности могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.
В практической деятельности для упрощения и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают.
Глава 2 Организация управленческого учета ООО «Электро-Импульс»
2.1 Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ООО «Электро-Импульс»
Организационно-правовая форма предприятия ООО «Электро-Импульс» – общество с ограниченной ответственностью.
Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников.
ООО «Электро-Импульс» обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки и печать со своим наименованием.
Сокращенное наименование: ООО «ЭЛИМ»
ООО «Электро-Импульс» одно из основных предприятий в России производящих станции управления лифтами.
История ООО «Электро-Импульс» непрерывно связана с историей ОАО «ЧЭАЗ» (Чебоксарского электроаппаратного завода). Первоначально выпуск лифтового оборудования начинался на ОАО «ЧЭАЗ», где впервые были освоены первые станции управления, посты, указатели и датчики для лифтов. В 1994 году еще в составе ОАО «ЧЭАЗ» производством было освоены микропроцессорные шкафы управления ШК5910 и ШК5929. Это были первые микропроцессорные шкафы управления в России.
В 1998 году ООО «Электро-Импульс» приобрело самостоятельность. Основными учредителями общества выступил ОАО «ЧЭАЗ» - как основной организатор и арендодатель, и ОАО «ЩЛЗ» (Щербинский лифтостроительный завод) – как основной заказчик лифтового оборудования.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- разработка, производство, ремонт и реализация изделий промышленно-технического назначения и товаров народного потребления;
- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
- разработка и внедрение новых прогрессивных видов техники и технологий;
- подготовка и освоение новых прогрессивных видов техники и технологий;
- ведение внешней экономической деятельности;
- осуществление в соответствии с законодательством инвестиционной деятельности;
- торгово-закупочная и посредническая деятельности;
- дилерские услуги и др.
ООО «Электро-Импульс» специализируется на изготовление:
- программных контроллеров широкого спектра применения;
- низковольтных комплектных устройств для управления пассажирскими лифтами и технологическим процессом работы котельных устройств.
Производит:
- поставку указанного оборудования и изделий по заказам потребителей;
- разработку и изготовление комплектных устройств по схемам и техническим требованиям заказчиков.
Значительную долю в объеме выпускаемой предприятием продукции составляют товары народного потребления: весы напольные, электрозажигалки и пьезозажигалки для бытовых газовых плит, электровафельницы, терморегуляторы для электронагревателей.
Выручка от реализации продукции, товаров, услуг за 2008г. по ООО «ООО Электро-Импульс» составила 279710 тыс.руб., что составляет 111,5% от аналогичного показателя 2007 г. Указанный рост обусловлен увеличением объёмов производства: в стоимостном измерении (руб.) - на 11,5% к аналогичному периоду прошлого года.
Форма бухгалтерского учета - автоматизированная.
Автоматизированная форма позволяет получить более высокий уровень организации бухгалтерского учета, вывести на печать всевозможные промежуточные отчеты, в том числе накопительные ведомости, оборотно-сальдовые ведомости, журналы-ордера и т.д. Регистры бухгалтерского учета формируются по мере необходимости и печатаются один раз в месяц. Срок хранения бухгалтерских баз 5 лет.
Основные экономические показатели деятельности предприятия отражены в бухгалтерском балансе (Приложение 1).
2. 2 Анализ действующей практики управления процессами производства ООО «Электро-Импульс». Учет издержек производства.
Управленческий учет на предприятии представляет собой самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.
Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах.
Предметом управленческого учета являются издержки предприятия в процессе производства.
Предприятие ООО «Электро-Импульс» является дочерним предприятием ОАО «ЧЭАЗ». Управленческий учет как структурное подразделение на предприятии отсутствует. Схема организационной структуры представлена в Приложении 2.
Все функции управленческого учета выполняет бухгалтерия ООО «Электро-Импульс». При этом организация использует типовые первичных учетных документов.
ООО «Электро-Ипульс» довольно молодое и небольшое предприятие, что позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета.
Следует отметить, что использование однокруговой системы учета затрат на предприятии ограничивает возможность контроля затрат.
Расчет затрат производство ООО «Электро-Импульс» производит по экономическим элементам.
Экономический элемент представляет собой однородный вид затрат, который нельзя разложить на какие-либо составные части. По экономическим элементам составляют сметы затрат. Выделяют пять элементов затрат:
– материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);
– затраты на оплату труда;
– отчисления на социальные нужды;
– амортизация основных фондов;
– прочие затраты.
На предприятии ООО «Электро-Импульс» выделяют следующие экономические элементы:
- сырье и материалы;
- аренда;
- вспомогательные материалы;
- коммерческие услуги;
- расходы на оплату труда;
- отчисления на государственное социальное страхование;
- амортизация основных средств;
- услуги производственного характера;
- прочие расходы.
По экономическим элементам составляют сметы затрат. Она находят свое отражение в Журнал-ордере №10.
Организация учета материалов на складах
ООО «Электро-Импульс» имеет следующие склады: склад горюче-смазочных материалов, склад специальных запасных частей, склад материалов (ПКИ, ДСЕ), склад хранения инструментов, склад хозяйственного инвентаря и склад специальной одежды.
По каждому складу назначается материально-ответственное лицо, с которым заключается договор.
Поступление материалов на склады оформляется карточкой складского учета и по ней материально-ответственное лицо отпускает материалы по требованию. ООО «Электро-Импульс» учет движения материалов ведет в карточках. На каждый номенклатурный номер открывается отдельная карточка, где учет ведется в натуральном выражении.
Работник склада на основании первичных документов о приемке материалов делает запись в карточку учета материалов (ф. № М-17) , в которой ведется их количественный учет.
После каждой записи выводятся остатки. Поступившие со склада документы (приходные и расходные документы) проверяются на правильность составления. По окончании месяца данные собираются в ведомости, которые используются для составления отчетов по каждому виду склада.
Для оформления движения материалов внутри предприятия составляют требования накладные на отпуск материалов (ф. № М-11) , которые выписываются при внутреннем перемещении материалов.
Расходные документы отражают отпуск материалов на производственные нужды, хозяйственные нужды, реализацию на сторону. К ним относят лимитно-заборные карты (ф. №М-8) , требования накладные и накладные на отпуск материалов на сторону (ф. № М—15).
Синтетический учет МПЗ на ООО «Электро-Импульс» осуществляется на балансовом счете 10 «Материалы» по фактической себестоимости, без применения балансовых счетов 15 и 16.
Учет отклонений фактической себестоимости материалов от стоимости их по учетным ценам ведется на одноименном балансовом счете 10 и распределяется между израсходованными и оставшимися материалами пропорционально стоимости материалов по учетным ценам.
Оценка МПЗ, списываемых в производство, осуществляется по средней себестоимости.
Метод учета затрат, согласно учетной политике ООО «Электро-Импульс», позаказный с применением элементов нормативного учета затрат на производство. Сводный учет затрат на производство осуществляется по бесполуфабрикатному варианту. Затраты производственного периода подразделяются на прямые и косвенные, с включением последних после распределения в фактическую калькуляцию единицу продукции.
2.3 Возможность использования в управлении
ООО «Электро-Импульс» учета по центрам ответственности
Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.
Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.
Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Это особенно важно при внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.
Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.
Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.
Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.
ООО «Электро-Импульс» не имеет явно выраженных центров ответственности. Опираясь на организационную структуру предприятия, мы можем сделать вывод, что определенные «центры» все же существуют.
Так организация имеет произвольные центры затрат:
- конструкторское бюро;
- технологическое бюро;
К центрам ответственности ООО «Электро-Ипульс» так же можно отнести следующие организационные подразделения:
1. Бюро заказов планирования и сбыта;
2. Планово-экономическое бюро;
3. Бюро оборудования;
4. Отдел материально-технического снабжения.
Каждое бюро и отделы предприятия возглавляет ответственное лицо (начальник), осуществляющий контроль над деятельностью возглавляемого им центра.
8-09-2015, 15:35