Категория товарно-материальных запасов

Сегодня, благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению логистики, многие предприятия последовательно связа­ны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена в от­дельности, но и всех вместе как единого целого. Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить, все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Для этого, по мнению руководства фирм, важно снизить их колебания на каж­дой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию, и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалан­сировать изменения спроса. Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо регистрировать, и информация о них посредством обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки.

В целях снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов.

Благодаря целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами предусматривает отказ от функционально ориентированной концепции в этой области, так как она имеет следующие недостатки:

- проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре, вме­сто выявления их истинных причин;

- любоефункциональное звено каждой организационной струк­туры разрабатывает свою собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне;

- производство, как правило, обеспечивается излишками товар­но-материальных запасов.

Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организованной структуры будут развиваться не комплексно. Требование оптимизации запасовпривело к необхо­димости разработать единую концепцию ответственности за товар­но-материальные запасы.

С развитием логистики в фирмах началась перестройка управле­ния материальными запасами, стала налаживаться их тесная коор­динация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных пото­ков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить «сведение до нуля погреш­ностей в складировании» и «передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени».

Принятые меры дали положительные результаты, — произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако, по мере рационализации материальных потоков, на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами.

Учитывая потенциальное значение запасов, исследование логис­тической системы должно включить проблему управления запасами, которая конкретизируется в следующих вопросах:

- Какой уровень запасов необходимо иметь на каждом предприя­тии для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя?

- В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания по­требителя и уровнем запасов в системе логистики?

- Какие объемы запасов должны быть созданы на каждой стадии логистического и производственного процесса?

- Должны ли товары отгружаться непосредственно с предприя­тия?

- Каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами?

- Каковы общие уровни запасов на данном предприятии, свя­занные со специфическим уровнем обслуживания?

- Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости од . изменения числа складов?

- Как и где следует размещать страховые запасы?

Интересным вариантом решения проблем складирования являет­ся «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует, значительны» финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых, прежде всего, выделим зада­чу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в реальном мас­штабе времени.

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы заку­паются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «произво­дится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме».

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, они могло существовать без учета этих факторов. В условиях же посто­янного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться оттого, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.

Последние новшестве в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами — «Канбан» и «Точно в срок».

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решений данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций. Масштабы меж­операционного складирования сокращаются вследствие синхрони­зации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой про­дукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продол­жительности каждой операции, и, прежде всего срока замены инст­румента.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конку­ренции стал метод «Точно в сроке, получивший наибольшее распро­странение в США и странах Западной Европы. В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать прин­ципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей гото­вой продукции должны соответствовать не ее предварительно на­копленные запасы, а производственные мощности, готовые перера­батывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вслед­ствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в усло­виях минимальных запасов необходима непрерывная рационализа­ция в организации и управлении производством, ибо высокий объ­ем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощнос­ти, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, Помимо уров­ня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного произ­водственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособ­ности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производ­ства выдает производственные задания всем отделам и промышлен­ным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок».

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительностипроизводственного цикла или о величине партии продук­ции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению кон­цепции «Точно в сроке на западноевропейских предприятиях, явля­ются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функцио­нируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

- запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

- запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

- объем непроизводственных запасов (материалов и коопериро­ванных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

- продолжительность производственного цикла (срок реализа­ции заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

- производственные издержки снизились на 10-20%;

- значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем.

Использование стратегии "Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принци­пов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влия­ние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, ко­торая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудова­нию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транс­портных и контрольных процессов.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к раз­личных вопросам управления запасами. При помощи моделирова­ния доказывается эффективность применяемых мер внутри произ­водства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проектыгибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материаль­но-техническое снабжение производства. Проектирование складов с применением компьютера дает возможности получить информацию об их оптимальной системе, величине необходимых капиталовложе­ний и затратах на эксплуатацию складов.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления за­трат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержа­ние запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции, а стоимость морального износа, но и издержки капитала, иными сло­вами, норму прибыли, которую можно было бы получить, используй другие возможности инвестирования при эквивалентном риске.

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого произ­водства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкурен­ции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов.

3. Основные системы управления запасами

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

— учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

— определение размера гарантийного (страхового) запаса;

— расчет размера заказа;

— определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Также системами являются:

- Система управления запасами с фиксированным размером заказа;

- Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

3.1 Система с фиксированным размером заказа

Само название системы говорит об основополагающем её параметре — размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является, поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В отечественной практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений.

Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку мы рассматривается проблема управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

- Используемая площадь складских помещений.

- Издержки на хранение запасов.

- Стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запа­сов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает су­щественные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и пр. сильно колеблются, в таком случае нецелесо­образно экономить на содержании запасов. Это вероятнее всего приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребите­ля, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определе­ние оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издер­жек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокуп­ных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле (она называется формулой Вильсона):

ОРЗ = 2AS/i

где ОРЗ— оптимальный размер заказа, шт.,

А — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.

S — потребность в заказываемом продукте, шт.

i — затраты на хранение единицы заказываемого продукта,

руб./шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) вклю­чают следующие элементы:

- стоимость транспортировки заказа,

- затраты на разработку условий поставки,

- стоимость контроля исполнения заказа,

- затраты на выпуск каталогов,

- стоимость форм документов.

Формула представляет собой первый вариант формулы Вильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:

ОРЗ= 2AS/ik

где k —коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потреб­ность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально воз­можная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы — порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа насклад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

3.2 Система с фиксированным интервалом времени между заказами

Система с фиксированным интервалом времени между заказам - вторая и последняя система управления запасами, которая относится к основным. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

I = N ÷ S /ОРЗ

где N — количество рабочих дней в году, дни,

S — потребность в заказываемом продукте, шт.

ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.

Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.

Гарантийный (страховой) запас, позволяет обеспечивать потребность на время предпо­лагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Воспол­нение гарантийного запаса производится в ходе последующих поста­вок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до желательного максимального уровня.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее опре­делен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пере­считываемым параметром является именно размер заказа. Его вы­числение основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации,

Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:

РЗ == МЖЗ - ТЗ + ОП

где РЗ — размер заказа, шт.,

29-04-2015, 02:51