Светлана Белова
Осознанная необходимость
Желание спросить у кого-нибудь совета, как действовать в той или иной ситуации, возникает у каждого человека. Причем, чем больше жизненного опыта, тем чаще появляется потребность в консультациях. И это не парадокс, только в наивной молодости можно считать, что ты умнее всех и больше всех знаешь J.
Когда при подготовке ответственного решения становится очевидна его сложность и серьезный риск, естественно для руководителя подстраховаться. Первый шаг - расширить угол обзора ситуации. Взрослый человек, как правило, доверяет своему собственному мнению, но остерегается его абсолютизировать.
Именно неопределённость в сфере управления является тем фактором, который стимулирует спрос на консалтинговые услуги. В статье В.С. Ефремова «Управленческий консалтинг как бизнес» приведены предпосылки возникновения спроса на советы со стороны:
«Во-первых, услуги консультантов по управлению - это товар, предназначенный для использования руководством компаний - лицами, принимающими решения, имеющими отношение к деятельности организации в целом.
Во-вторых, консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и реорганизации бизнеса.
В-третьих, привлекая консультанта, клиент ожидает получить от него какие-то суждения по существу своих вопросов; экспертные заключения в отношении каких-то решений или ситуаций; новые идеи; результаты вполне определенного исследования; обсудить с ним как с коллегой свои проблемы или, наконец, просто поучиться или перенять у него определенные профессиональные навыки.»
Кроме того, внешнее присутствие в организации помогает решить некоторые болезненные вопросы, например связанные с изменением политики управления персоналом.
Дополнительные преимущества обращения к консультантам можно найти в психологии руководителей компании J:
- Он знает этот инструмент управления и умеет им пользоваться. Это социальное свидетельство компетентности руководителя.
- Это модно. Использование консалтинга свидетельствует о прогрессивности компании.
- По пустякам консультантов не приглашают. Использование консалтинга свидетельствует о масштабе задач.
- Может платить за такие вещи, значит у компании хорошо идут дела.
Однако мало получить совет, нужно еще суметь им воспользоваться. Герцог де Ларошфуко говорил, что «для того чтобы воспользоваться советом со стороны, подчас требуется не меньше ума, чем для того, чтобы подать хороший совет самому себе».
Дополнительно могу порекомендовать статью «Симптомы болезни» Владимира Столина («Ведомости» от 5 Февраля 2001 г.), в которой подробно описаны случаи, когда компаниям требуется помощь консультантов. А в статье З.С. Айвазяна анализируется, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их (консультантов) приглашать не следует.
Ожидания
В зависимости от конкретной ситуации, руководитель хочет видеть в лице своего консультанта совершенно разных людей:
- Чаще всего требуется просто советник. Изначально клиент, приглашая консультанта, ждет от него суждений: стоит проводить реорганизацию или нет, стоит продолжать производить данный продукт или надо разрабатывать новый и т. д. Цель данного мероприятия – сравнить точку зрения, сложившуюся внутри компании, со свежим взглядом извне. Консультант тогда выступает решающим фактором синергического эффекта, в результате которого клиент сам находит решение своих проблем.
- Традиционная роль консультанта – эксперт. Для решения многих задач требуются глубокие специализированные знания, которыми, кстати, любят блеснуть большинство консультантов. По роду своей деятельности они мотивированы именно преодолением трудностей, «разгрызанием крепких орешков».
- Лучшими консультационными услугами считаются такие, в результате которых у клиента появляется возможность самостоятельно осуществлять дальнейшее развитие своего бизнеса. Тогда консультант должен проявить себя как персональный тренер или преподаватель руководителя.
- Иногда, требуемая роль консультанта – генератор идей. Генерация идей проявляется как определение консультантом всевозможных альтернатив, области допустимых решений, из которых клиент выбирает подходящее.
- В сложных случаях консультантов привлекают, чтобы выявить сами проблемы и исследовать причины их возникновения. От «диагноза» компании будут зависеть и рекомендации и эффект.
Опасения
Первая проблема состоит в том, что продукт, который продают консультанты, нельзя потрогать руками. Клиентам трудно определить критерии оценки качества оказываемых услуг. И даже «количество консалтинга» тяжело поддается измерению.
Как отличить хорошую консультацию от плохой? Где та грань, которая отделяет недостаточное количество советов от достаточного или избыточного? Может ли «чувство глубокого удовлетворения» руководителя служить оценкой завершенного проекта?
Клиенты справедливо полагают, что цель консалтинговых компаний – продать как можно больше услуг. Однако, предлагаемые технологии и методики ведения бизнеса могут действительно принести компании пользу. Стоит ли брать сразу полный пакет услуг или ограничиться отдельным проектом, который может показать некий промежуточный результат?
Второе сомнение клиентов – действительно ли консультанты могут реально помочь решить возникшую проблему. То есть, хватит ли у них квалификации и не является ли проблема сама по себе неразрешимой. Не затянется ли процесс на долгие годы?
Третье существенное опасение – не увидит ли умный консультант того, что посторонним видеть не полагается и не разузнает ли важное «ноу-хау». Как совместить консалтинг вопросами безопасности?
Четвертое и самое главное препятствие для обращения к консультантам – стоимость услуг и соотношение с ожидаемым экономическим эффектом. Как всегда, деньги отдать надо уже сегодня, причем свои, а выигрыш наступит только завтра. А записывать недополученную прибыль от бездействия в прямые убытки в России еще не привыкли.
Клиент всегда прав
Итак, руководители компаний, приглашающие консультантов обращают внимание на:
- Наличие плана и прописанной методики работ.
- Определенность во времени этапов работ.
- Форму и сроки предоставления результатов.
- Гарантии сохранения коммерческой тайны.
- Подробную поэтапную смету.
- Репутацию консультантов (срок жизни консалтинговой компании на рынке, ее рейтинг и отзывы предыдущих клиентов).
Кроме формальных требований к проекту, большое внимание уделяется и косвенным признакам профессиональной компетенции.
Прежде всего, это заинтересованное отношение к клиенту. Такой консультант:
- Обладает свойством эмпатии, искренней заинтересованностью и, во всех ситуациях, неизменно положительным отношением к клиенту.
- Способен пожертвовать личным временем, посвящает решению проблем клиента не только свое рабочее время.
Во-вторых, это ярко выраженное стремление к достижению результата. В этом случае консультант:
- Анализирует индивидуальные положительные и отрицательные свойства компании клиента, прежде чем давать рекомендации.
- Ориентирует клиента на работу в определенном направлении в будущем.
- Помогает клиенту осмысливать ситуацию нестандартно, с различных точек зрения.
- Постоянно находится в поиске новых возможностей решения сложных задач.
В-третьих, это порядочность. Честный консультант:
- Берётся за выполнение лишь той работы, которая позволяет оптимизировать эффективность работы клиента.
- Информирует клиента о предполагаемых расходах до начала проекта. Контролирует расходы по ходу выполнения проекта.
- Рекомендует отложить выполнение работы, если на текущий момент не все участники готовы посвятить себя осуществлению проекта.
И, наконец, от консультантов требуется определенная гибкость. Предупредительный консультант:
- Оперативно реагирует на просьбы о помощи.
- Должным образом готовится к встречам с клиентами.
- Всегда выполняет обязательства.
- Задаёт упорядоченные вопросы.
- В равной степени внимателен, обсуждая общие концептуальные вопросы и конкретные приложения.
- Признаёт свою вину в неуспехе какого-либо мероприятия.
- Объективно видит собственные заслуги и заслуги клиента в успешном проекте.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта inter-solar
3-11-2013, 01:55