Интеллектуальные модели

"У нас нет набора освященных интеллектуальных моделей, — говорит О’Брайан. — У нас есть философия порождения интеллектуальных моделей. Стоит нам заявить, что "мы имеем нормативную интеллектуальную модель для поведения в ситуации 23С", у нас возникнут проблемы". Эту тему развивают несколько положений "символа веры". Пункт второй, к примеру, предостерегает от навязывания другим своих интеллектуальных моделей. "Иными словами, — говорит О’Брайан, — у самого напористого или старшего по должности может возникнуть соблазн требовать, чтобы все остальные держали свои интеллектуальные модели в кармане и не высовывались. Но даже если его интеллектуальная модель и на самом деле лучше, его дело — не навязывать ее другим, но предъявить ее для обсуждения и освоения".

Другие пункты кредо говорят о том, что люди с большей эффективностью действуют, когда руководствуются собственными интеллектуальными моделями, даже если в результате они не смогут избежать некоторых ошибок. "Это все равно, что сказать: "пока Билли научится ездить на велосипеде, ему придется много раз упасть". Я не хочу, чтобы он ободрал себе колени и расшиб лоб, но мне придется с этим смириться. Потому что в жизни ему пригодится умение ездить на велосипеде".

Важно отметить, что достижение согласия не является самоцелью. Многие интеллектуальные модели способны уживаться между собой. Некоторые — нет. Но каждую следует рассмотреть и примерить к возможной в будущем ситуации. Для этого организация в целом должна быть ориентирована на истину, что требует определенного уровня личного развития. И нужно отдавать себе отчет, что истина в целом нам недоступна. Как говорит О’Брайан, после рассмотрения моделей "мы все можем оказаться где угодно. Цель в том, чтобы снабдить любого, кто столкнется с некой конкретной проблемой, наилучшей интеллектуальной моделью. И все усилия подчинены тому, чтобы выработать наилучшие модели, которые смогут помочь в принятии наилучших решений".

Как указывает О’Брайан, согласие не может быть целью, но если процедура работает, она приводит к согласию. "Ничего страшного, если в конце совещания каждый остается на своих позициях, — говорит О’Брайан. — Каждый изложил собственную позицию, и если даже ты с ней не согласен, следует отнестись к коллеге с уважением. Можно заявить, что "есть причины, по которым я пойду в ином направлении". Поразительно, что таким образом люди действуют более сплоченно, чем когда их понуждают прийти к согласию". Он утверждает, что при таком подходе не возникает чувство горечи, неизбежное там, где люди ощущают свою правоту, но не могут ее доказать: "Оказывается, всем намного лучше, когда каждый способен доказать свою правоту, даже если потом будет реализован другой подход; тогда процесс обучения идет вперед и все действуют сообща".

Многих удивляет демонстративный отказ от стремления к единству и согласию. Но схожие идеи мне приходилось выслушивать от самых разных людей. Эта вера в то, что "мы все обговорим и будем знать, что и как делать" оказывается краеугольным камнем того, что Дэвид Бом называет "диалогом", т.е. центральным механизмом группового обучения (см. главу 12).

Созерцать и исследовать: управление интеллектуальными моделями на личностном и межличностном уровнях

"Наука действовать" предполагает два класса умений: умение созерцать и умение исследовать. Умение созерцать предполагает замедление наших мыслительных процессов, которое дает возможность осознать, как именно мы формируем свои интеллектуальные модели и как они влияют на наше поведение. Умение исследовать относится к тому, как мы взаимодействуем с другими, особенно в сложных и конфликтных ситуациях.

Доналд Шон из МТИ, давнишний коллега Аргириса, показал важность умения созерцать даже для таких профессий, как медицина, архитектура и управление. Похоже, что многие прекращают учиться сразу после получения диплома, но те, кто не бросают процесса обучения, развивают в себе способность созерцать свое собственное мышление, своего рода "созерцание действия". Для Шона созерцание действия есть отличительное свойство выдающихся профессионалов:

"Выражения типа "думать на ходу", "не выпускать себя из виду" и "учиться в деле" говорят о том, что мы способны обдумывать не только свои действия, но и то, что делаем во время этого действия... Когда несколько классных джазистов совместно импровизируют, ...они чувствуют, куда идет музыка в результате переплетения мелодий, они заново видят смысл того, что играют, и приспосабливают свою игру к этому новому пониманию".

Умение созерцать начинается со "скатывания в абстракцию".

Скатывание в абстракцию. Наши мысли бегут буквально со скоростью света. Ирония в том, что эта скорость нередко тормозит обучение, потому что мы настолько быстро переходим к обобщениям, что даже не задумываемся об их проверке. К нашему мышлению слишком часто применима пословица "воздушные замки".

Сознание плохо приспособлено к тому, чтобы воспринимать множество конкретных деталей. Если показать кому-нибудь сотню фотопортретов, он, как правило, не сможет запомнить всех, но запомнит броские черты: высокий человек, женщина в красном, восточное происхождение, пожилой. Знаменитое "число семь плюс или минус два" относится как раз к нашей способности одновременно видеть именно столько отдельных переменных. Рациональный ум склонен "абстрагироваться" от подробностей и подменять множество деталей общими понятиями, а уж затем работать именно с ними. Но сама способность к абстрактным рассуждениям ограничивает нашу способность учиться, если мы не будем бдительно следить за процессом соскальзывания от конкретного к абстрактному.

Например, случалось ли вам, услышав суждение типа "Лора презирает окружающих", задуматься над его истинностью? Представим себе, что Лора — это ваш начальник или коллега. Она редко хвалит кого-либо. Она способна выключиться, когда кто-то с ней говорит, и потом спросить: "Что вы сказали?". Она может оборвать собеседника на полуслове. При обсуждении чьей-либо работы она обычно процедит две-три фразы и на этом заканчивает разговор. Глядя на такие замашки, коллеги Лоры решили, что "она презирает других". С этим согласились все, за исключением, разумеется, самой Лоры, которая убеждена, что она очень внимательна к другим.

А дело здесь в том, что коллеги Лоры "скатились в абстракцию". Разные особенности ее поведения они обобщили суждением "презирает окружающих". Еще важнее, что они начали воспринимать это свое обобщение как истину и факт. Никого уже не интересует — внимательна ли Лора к другим? Есть данность — "ей на всех плевать".

Мы скатываемся в абстракцию, когда без проверки переходим от наблюдений к обобщениям. Такие обобщения превращаются в застывшие аксиомы и тормозят обучение. К тому, что было гипотезой, начинают относиться как к факту. Раз уж коллеги Лоры приняли как факт, что она презирает других, никто уже не станет задумываться над ее поведением, когда оно не совпадает со стереотипом. Этот стереотип заставляет других относиться к ней с повышенным безразличием, что почти убивает для нее возможность быть более внимательной к другим. В результате между Лорой и коллегами складываются малоприятные для всех отношения. Что еще хуже, непроверенные обобщения могут стать причиной дальнейших обобщений: "А не Лора ли сплела всю эту интригу? Она нас презирает, и от нее всего можно ожидать".

Как и большинство людей, коллеги Лоры не приучены четко проводить различия между тем, что они видят, и выводами, которые они делают на основании увиденного. Есть факты поведения — Лора не посещает вечеринки на работе и бывает невнимательна к собеседникам. Но суждение "Лора невнимательна к собеседникам" — это не факт, а такое же обобщение, как "презрение к окружающим". Оба вывода основаны на неких фактах, но все-таки это выводы. Неумение отличать факты от обобщений ведет к тому, что проверка последних никогда не делается. Никто не спросит Лору — верно ли, что она всех презирает? Если бы спросили, она бы ответила, что считает себя даже очень внимательной к другим. Можно было бы также узнать, что у нее проблемы со слухом, о которых она никому не говорит, и главным образом поэтому она так неловка в общении.

В деловых вопросах скатывание в абстракцию дело обычное. Ведущие менеджеры одной фирмы были убеждены, что "для покупателей важна цена, а качество обслуживания большой роли не играет". Понятно, почему они так думали: покупатели требовали увеличить скидки, а конкуренты уводили покупателей. Новые работники иногда предлагали начальству вложить деньги в улучшение обслуживания, но им вежливо и твердо советовали заниматься собственным делом. Руководители никогда не проверяли свою идею, потому что это умозаключение давно стало для них застывшей догмой: "покупателей волнует только цена; качество обслуживания — дело десятое". Вот так они сидели и наблюдали, как конкуренты захватывают рынок, потому что смогли предложить покупателям такое качество обслуживания, которое тем даже не снилось, а потому покупатели его и не требовали.

В области высоких технологий компании обычно считают, что ключ к успеху — первым выбросить новый товар на рынок. Это обобщение основывается на опыте, но и оно может ввести в заблуждение. Компьютер Apple III (усовершенствованная версия Apple II) появился в 1982 г., и в нем было много привлекательных новинок, но много было и недоработок, так что потенциальные покупатели отвернулись, и эта модель провалилась. Другим производителям компьютеров также случалось в спешке выбрасывать на рынок еще более сырые модели. При этом некоторые модели имели очень большой успех, как это было с рабочей станцией Sun-3. Почему правило "первым выйти на рынок" справедливо в одних случаях и не работает в других? Потому что покупателями Sun-3 были многоопытные специалисты, которые простили недоработки, тем более, что могли сами их устранить. А потенциальные покупатели Apple III оказались куда менее великодушны. Для многих это был первый опыт работы на компьютере, и их вполне могла отпугнуть репутация ненадежности (хотя, к слову сказать, машина была доведена до ума уже через несколько месяцев).

Как выявлять беспочвенные абстракции? Прежде всего задайтесь вопросом, что вы думаете о мире — о природе бизнеса, о роде человеческом и об отдельных людях? Задайтесь вопросом: "На каких "фактах" основано это вот обобщение?". Затем спросите себя: "Готов ли я допустить, что это обобщение неверно, что оно может стать источником заблуждений?". Последний вопрос должен задаваться с предельной осмысленностью, потому что если ответ будет отрицательным, дальше говорить не о чем.

Если вы готовы усомниться в верности обобщений, отделите их от "фактов". "Пол Смит и несколько других клиентов заявили, что купят нашу обувь, если мы снизим цену на 10%. Отсюда я заключаю, что их не тревожит качество обслуживания". Теперь вы выложили все карты на стол и можете решить, допустимо ли иное истолкование этих фактов и можно ли действовать как-то иначе.

Старайтесь проверять обобщения. Нередко это означает, что вам придется выявить причины тех или иных действий, для чего нужны определенные умения, о которых мы поговорим ниже. Если, к примеру, просто подойти к Лоре и спросить: "Что, люди вам не слишком интересны?" — то получите, скорее всего, чисто защитную реакцию. Здесь нужен свой подход, нужно заговорить о ком-то другом и перечислить свойства его характера и дождаться реакции — это позволяет избежать защитной реакции.

Но пока мы не осознаем опасности соскользнуть в абстракцию, мы не можем даже догадаться о необходимости провести расследование. Именно поэтому так важно созерцательно относиться к своим мнениям и поступкам. Наука действия предлагает еще один весьма полезный подход — "на самом деле".

На самом деле. Этот метод позволяет видеть, как наши интеллектуальные модели работают в разных ситуациях. Он обнажает наши методы манипулирования, нацеленные на то, чтобы не видеть, как на самом деле мы мыслим и чувствуем, а тем самым мы предупреждаем любые возможности улучшить ситуацию.

Упражнение "на самом деле" может показать менеджерам, что ими действительно управляют интеллектуальные модели и их роль не всегда положительна. Группа менеджеров, прошедшая такую подготовку, не только получает осознание роли своих интеллектуальных моделей, но и начинает понимать, почему так важно подвергать анализу свои гипотезы.

Метод "на самом деле" возник из методов, разработанных Крисом Аргирисом и его коллегами. Вначале отбираются ситуации, в которых я взаимодействую с другими, а метод, используемый мной, не работает, и прежде всего в том смысле, что он не дает ни обучения, ни продвижения вперед. И тогда я выписываю на правой стороне страницы обмен репликами. А на левой стороне страницы я записываю, что на каждом повороте диалога думаю, но не высказываю вслух.

Вообразите, к примеру, разговор с коллегой Биллом после презентации большого проекта, который мы готовили вдвоем. Мне не случилось быть при этом, но я слышал, что начальство приняло нашу работу весьма прохладно.

Я: Как прошла презентация?

Билл: Бог его знает. Пока рано говорить. К тому же для нас это новое дело.

Я: Ну, и что, по-твоему, нам следует делать? Мне кажется, что ты говорил о довольно серьезных вещах.

Билл: Я не так уверен. Давай-ка посмотрим, что будет дальше.

Я: Ты, может, и прав, но я думаю, что просто ждать — это опасно.

А вот как выглядит диалог, если ввести колонку "на самом деле" (слева):

Левая колонка выявляет нам подоплеку и показывает, как она влияет на поведение. В этом примере моим поведением руководят два предположения (гипотезы): Биллу не хватает веры в себя, а потому он и не понял, что презентация оказалась провалом; Биллу недостает инициативы. Все, конечно, не совсем так, но оба предположения явно сказываются на моем внутреннем тексте, и оба влияют на мое поведение. Моя гипотеза об отсутствии у Билла веры в себя рождена моим доверием к отзывам, что презентация была чистым провалом. Я опасаюсь, что если прямо об этом скажу, он окончательно утратит мужество или не сможет смотреть в глаза реальности. Поэтому я говорю с ним о презентации намеками. Мое подозрение, что Биллу не хватает инициативы, сказывается на выяснении того, что делать дальше. Я ставлю этот вопрос, но не получаю ответа. Я вижу в этом свидетельство его пассивности, недостатка инициативы: он пассивен, когда требуются действия, из чего я делаю вывод, что заставить его действовать можно только методом нажима, либо мне просто придется все взять в свои руки.

Важнейший урок из нашей левой колонки "что я думаю" — это демонстрация того, как мы лишаем себя возможности чему-то научиться на конфликтных ситуациях. Избегая взглянуть на проблему прямо и серьезно, мы с Биллом ходим вокруг да около. Нет, чтобы задуматься о том, как ее решить! Мы расстаемся в полной неопределенности, не договорившись ни о чем.

Почему я просто не сознался, что, на мой взгляд, мы попали в трудное положение? Почему я не заявил, что нам нужно бороться, чтобы проект приняли? Может потому, что я сам не знал, как добиться результата в этой "деликатной" ситуации. Я, подобно коллегам Лоры, вообразил, что заговорить об этом — значит ввязаться в бесплодные взаимные обвинения. Я боялся, что в результате разговора мы все ухудшим. Может быть, я боялся показаться невежливым или чрезмерно критичным. Но независимо от причин разговор оказался явно неудовлетворительным, и я отступил, безуспешно попытавшись "подтолкнуть" Билла к более энергичным действиям.

Не существует "правильного" поведения в трудных ситуациях, вроде моего объяснения с Биллом, но очень полезно понять, как мои собственные суждения и действия могут сделать ситуацию намного хуже. Этим и полезна техника "на самом деле". Если я смогу разобраться в собственных гипотезах и в том, как я их маскирую и прячу, открываются несколько способов сделать наш разговор более продуктивным. И все они предполагают обмен пониманием и "фактами". Все они требуют допущения, что Билл исходит из других фактов и понимает ситуацию совершенно иначе, и мы оба можем быть неправы. (Меня ведь могли неправильно информировать о


29-04-2015, 05:10