Конфликт и конфликтная ситуация

Конфликт и конфликтная ситуация

Общее понятие конфликта

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва­ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст­ранить.

Итак, конфликт — это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедлен­но разрешать, как только он возникает. В действительнос­ти даже в организациях с эффективным управлением неко­торые конфликты не только возможны, но даже жела­тельны.

Таким образом, конфликт может быть функциональ­ным и привести к повышению эффективности деятель­ности организации или дисфункциональным и привести к снижению группового сотрудничества и эффективнос­ти ее деятельности. Роль конфликта зависит в основном оттого, насколько правильно им управляют. Для того что­бы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.

Типы конфликтов и уровни конфликта в организации

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик­тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Первый тип — внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одно­му человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял по­купателям информацию и оказывал услуги. Позже он вы­сказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало вни­мания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: не­посредственный начальник — заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении про­верки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что испол­нителям давались противоречивые задания и от них тре­бовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требова­ний, предъявляемых к подчиненному, во втором — из-за нарушения принципа единоначалия.

Второй тип — межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый счи­тает, что должен убедить вышестоящее начальство выде­лить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкно­вение двух специалистов за осуществление своих проек­тов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Третий тип — конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынуж­ден принимать дисциплинарные меры, которые могут ока­заться непопулярными у подчиненных. Тогда группа мо­жет нанести ответный удар — изменить отношение к ру­ководителю.

Четвертый тип — межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также меж­ду профсоюзом и администрацией. Функциональные груп­пы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запа­сы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит инте­ресам финансового и других отделов.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфлик­ты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникно­вение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организа­ции, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонталь­ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отно­шений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание

3. Причины возникновения конфликтов и их последствия

Причины конфликтов бывают разные. Рассмотрим ос­новные причины.

1. Распределение ресурсов, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, что­бы наиболее эффективным образом достигнуть целей орга­низации. При этом каждая группа желает получить не мень­ше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возника­ют, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они сами формулируют свои цели и могут уделять достиже­нию их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представле­ние о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оцени­вать ситуацию, люди могут рассматривать только те аль­тернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. На­пример, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руко­водитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашива­ют, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ис­следования показали, что люди с разным жизненным опы­том (образование, стаж работы, возраст и социальные ха­рактеристики) не всегда достигают полного взаимопони­мания. При их сотрудничестве возникают конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Ра­ботники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причи­ной конфликта.

Последствия конфликтов могут быть функциональны­ми. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут боль­ше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем уст­раняет трудности в осуществлении решений: враждеб­ность, несправедливость и необходимость поступать про­тив воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудниче­ству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможны­ми и важными последствиями конфликта является также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

Конфликты, если не находить эффективного способа их разрешения, могут привести к отрицательным послед­ствиям:

- рост текучести кадров и снижение производительности труда;

- нежелание сотрудничать с другими группами в будущем;

- чрезмерная преданность своей группе и непродуктив­ная конкуренция с другими группами; придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

4. Методы управления конфликтными ситуациями

Существует несколько методов управления конфликт­ными ситуациями, которые подразделяются на структур­ные и межличностные.

Структурными методами разрешения конфликтов яв­ляются:

- разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожи­дают от них, кто предоставляет и кто получает информа­цию, какова система полномочий и ответственности;

- использование координационных и интеграционных меха­низмов. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конф­ликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые груп­пы, совещания) между отделами;

- установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Анало­гичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать реше­ния, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;

- использование системы вознаграждений. Сотрудники, ко­торые вносят свой вклад в достижение общеорганизаци­онных целей, помогают другим группам и стараются по­дойти к решению проблем комплексно, должны вознаг­раждаться. В то же время система вознаграждений не дол­жна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

- метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возник­новение противоречий, не вступать в обсуждение вопро­сов, чреватых разногласиями;

- метод сглаживания. Руководитель старается избежать кон­фликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидар­ности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет веро­ятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;

- метод принуждения. Руководитель для того, чтобы зас­тавить принять свою точку зрения, использует власть. Не­достатками этого метода являются: подавление инициа­тивы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку пред­ставлена лишь одна точка зрения;

- метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелатель­ность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней ста­дии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;

- метод решения проблемы. Руководитель, который пользу­ется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования под­твердили высокую эффективность данного подхода к уп­равлению конфликтной ситуацией.

В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными фактора­ми, влияющими на принятие решений, появление конф­ликтных ситуаций надо поощрять и уметь ими управлять методом решения проблемы.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых кол­лективах (группах) управляемы. Заметная роль в их пре­одолении принадлежит руководителям, менеджерам, кото­рые должны своевременно выявлять зарождающиеся конф­ликты и их разрешать.

Заключение

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практи­ки не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.

Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные методы.

Библиографический список

1. Андреева Г. М. Социальная психология – М., 1996г
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М., 1998
3. Власова Н. И проснешься босом. Справочник по психологии управления: Ч.1,2,3 –М.: ИНФРА-М, 1994. –224 с.
4. Галькович Р. С., набоков В. И. Основы менеджмента – М.: Инфра – М, 1998г.
5. Герчиков К. И. Менеджмент – М., 1997г
6. Дашков Л.П. и др. предпринимательство и бизнес: Учебное пособие .- М.: Маркетинг, 1995. – 284 с.
7. М. Мескон. Основы менеджмента, 1994 г.
8. Мильнер Б.З. Теория организации. Курс лекций – М.: Инфра – М, 1999г
9. Роберт Д. Хисрик, Ральф В. Джексон. Торговля и менеджмент продаж, 1996 г.
10. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., Наука, 1993г
11. Хоскинг А. Курс предпринимательства – М., Международные отношения, 1993г.