конфликты в организации 6

Б) Эскалация.

Обострение противоборства, при котором последующие разрушительные воздействия оппонентов друг на друга выше по интенсивности, чем предыдущие. Эскалация конфликта представляет ту его часть, которая начинается с инцидента и заканчивается ослаблением борьбы, переходом к завершению конфликта.

В) Сбалансированное противодействие

Стороны продолжают противодействовать, однако интенсивность борьбы снижается. Стороны осознают, что продолжение конфликта силовыми методами не дает результата, но действия по достижению согласию еще не принимаются.

Г) Завершение конфликта

Заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам.

3.послеконфликтный период. Включает:

А) Частичная нормализация отношений.

Этап характеризуется переживаниями, осмыслением своей позиции. Происходит коррекция самооценок уровней притязания, отношения к партнеру. Обостряется чувство вины за свои действия в конфликте. Негативные установки по отношению друг другу не дают возможности сразу нормализовать отношения.

Б) Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Этому способствует преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности, установления доверия.

Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как влияние со сложной динамикой. Отдельные стратегии и тактики имеют различный смысл на разных отрезка времени протекания конфликта.

Динамика конфликта представляет собой ход развития, его изменения под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий.

1.5.Конфликт как групповой феномен

Любая социальная группа - ложное социальное, социально – психологическое образование. В ней одновременно могут функционировать формальная и неформальная систем отношений. В свою очередь, неформальные отношения в группе включают ценности – нормативную систему, статусно – ролевую структуру и систему межличностных связей и предпочтений.

Такая группа находиться в сложной системе взаимоотношений с другими группами. Образно говоря, в социальной группе, как в капле воды, отражается все многообразие общества. Поэтому в ней, в той или иной степени, могут возникать самые разнообразные конфликты. Наиболее характерными из них являются:

1. Внутриличностный конфликт

2. Межличностный конфликт

3. Межгрупповые конфликты

4. Конфликты между подгруппами в отдельной группе

5. Конфликт между формальной и неформальной системами отношений.

В основе межгруппового взаимодействия лежат такие понятия как социальная идентичность и социальное сравнение. Эти понятия предполагают деления людей на своих и чужих, выделение своей группы из общей массы других групп. Через сравнение и противопоставление отдельные индивиды идентифицируют себя с определенной социальной общностью и обеспечивают относительную стабильность внутригрупповых отношений. Отнесение себя к какой либо группе порождает негативный образ «внешних других даже в том случае, если отсутствует реальное столкновение интересов и сколько – нибудь длительная история межгрупповых отношений.

Межгрупповые конфликты способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, объединению членов группы для борьбы с внешним врагом. Взаимодействия различных групп в обществе может быть построено по различным основаниям. Группы могут соблюдать относительный нейтралитет по отношению друг к другу; сотрудничать на основе разделения и дополнения функций в совместной деятельности.

В рыночных условиях стратегия и тактика индивидуального и группового выживания объективно предполагает межгрупповую конкуренцию и борьбу за ресурсы. Особенно эта борьба обостряется в периоды крупных социально- политических, экономических и социокультурных изменений. В такие периоды межгрупповая борьба за распределение и перераспределение ресурсов переходит в открытую «войну против всех» без правил и морали.

В зависимости от конфликтной ситуации, мотивов возникновения конфликтов и способов их разрешения групповые конфликты могут иметь как положительные(конструктивные), так и отрицательные(деструктивные) последствия.

К конструктивным можно отнести е конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия. Деструктивные конфликты ухудшают взаимоотношения между ее членами и ведут группу к распаду.

Рассмотрим некоторые основные последствия групповых конфликтов:

- снятие социального напряжения и утверждения ново расстановки сил.

- решения насущных проблем.

- изменения в ценностно - нормативной системе.

- организационные изменения в группе.

- укрепление внутригруппового единства

- поиски виновного

- образование подгрупп

- распад группы.

1.6.Организационные конфликты

Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Организация – сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты.

Причинами зарождения конфликта может быть противоречия, связные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно – рудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации(плохая организация труда, слабая материально – техническая база).

В основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем отношений.

Также причиной может стать несбалансированность рабочих мест, низкий уровень организации труда и управления, которые может иметь как объективные так и субъективные основания.

2. конфликт в социально – экономической системе организации.

Причинами могут стать: задержка и невыплата зарплаты, увеличение норм выработки или снижение тарифов к оплате, несовершенная система стимулирования, дисбаланс в распределение ресурсов между подразделениями.

3. конфликты в административно – управленческой системе.

Управление социальными организациями – достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать их появление.(экономические причины, организационно – технологические причины, увольнение работников без основания и т. д.)

4. конфликты, связанные с функционированием неформальной организации.

А.И.Пригожин выделяет три источника возникновения неформальных организаций:

А) функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация (могут возникнуть из за некомпетентности, халатности и т.д. отдельных сотрудников или групп.

Б) социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации(выполнение плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды стимулирования)

В) разделение функций и личности (организация наделяет личность определенной функции(ролью))

5. конфликты в организации, связанные с функционированием социально – психологической системы отношений.

Взаимодействия людей в организации не исчерпываются формальными и неформальными отношениями. В любой социальной организации спонтанно образуется система неформальных (социально – психологических) связей и отношений(возникновение трудности и напряженности внутри организации; ощущение угрозы индивиду или группе; симпатии, антипатии, совпадение взглядов и т. д.)

Источник возникновения и возможные способы разрешения многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут находиться в социально – психологической системе.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям относятся:

1.усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

2. ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3. уменьшение деловых контактов вопреки функциональных необходимости; предельная формализация общения; рост группового и индивидуального эгоизма.

4. падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем, снижение производительности труда и рост текучести кадров.

5. отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

6.бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию.

К позитивным последствиям относят:

1. адаптация и социализация членов организации

2. снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки

3. выявление и закрепление новой расстановки сил в организации

4. выявление скрытых недостатков и просчетов.

5. радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6. активизация информационных процессов

7. групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувство собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяю сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.

1.7.Предупреждение, управление и разрешение конфликта в организации

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне – только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, здесь не бывает все гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными – еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижение желаемого.

Существует два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр указывают следующие различия между ними.

Не следует прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер. ( тестБандурка, Бочарова и Землянской «шкала глубины конфликтов» позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и определить позицию сторон. приложение 2).

В практике управленческой деятельности используются черезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

- начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними.

- приглашает их обеих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет перейти к мирному соглашению.

- предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт.

- разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, что бы работники сами улаживали свои разногласия.

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего – предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению к конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников в организации и чем выше ранг руководителей, вынуждены занимаются этим. Если конфликт выноситься за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходиться идти на любые издержки, чтобы его как то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста – конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

Субъектом, деятельность которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводиться руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.

- в целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления.

- предупреждение конфликтов в сфере управления является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий.

В частности, руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

- прямое воздействие ( приказ, директива, указание, задание и т. п.)

- воздействие через мотивы ( стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности)

- воздействие через систему ценностей ( воспитание, образование, средства массовой информации)

- воздействие через окружающую социальную среду( изменение условий труда, статуса в организации и т. п. )

Решение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав» .

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что- то изменить.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо – если они неизбежны – заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще сего эти причины коренятся:

- в недостатках организации трудовой деятельности

- в управленческих ошибках ( неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями т. п. )

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами – так называемый « эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый – ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.

Даже поверхностный взгляд на последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.

Глава 2. Психологический анализ конфликта в коллективе

Психологический анализ конфликта проводился на предприятии «Посейдон». Организация включает в себя: небольшое предприятие по производству продукции для ванных комнат, офисный отдел и два магазина, реализующие товар в городе Тюмени.

Анализ конфликта производился разрешением и последующим анализом целой череды конфликтных ситуаций, которые затрагивали и управленческое взаимодействие.

1. Конфликтная ситуация. Отдел маркетинга

Руководитель отдела маркетинга (человек, нанятый 3 месяца назад для создания этого отдела) не соответствует своей должности. После доказательств, приведенных генеральным директором компании, что его необходимо заменить, он дал согласие на поиск другой кандидатуры из числа менеджеров этого отдела.

Характеристики сотрудников отдела

1 сотрудник - стаж работы 7 месяцев. Учиться на дневном отделении (на 2 курсе), будущий маркетолог, приходит на работу после 15-00.

Целеустремленный, мобильный, гибкий, однако, старается не брать на себя лишнюю ответственность.

2 сотрудник - стаж работы 9 лет, без специального образования. Изначально работал на фабрике, но за нестандартные подходы к решению проблем был переведен в отдел маркетинга. Имеет проблемы в устанавливании контактов, очень ответственный, с заниженной самооценкой.

3 сотрудник - стаж работы 15 лет, профессиональный художник. Отличается креативным мышлением, завышенной самооценкой, неконфликтный, легко обучаемый, умеет находить общий язык с клиентами. Два раза за все время работы уходил в недельный запой.

Данный конфликт является социально- бытовым, межличностным, острым длительным, реалистичным и конструктивным.

В конфликтной ситуации участвуют сотрудники и руководитель отдела. Соответственно разрешением конфликта должен руководить начальник отдела. Но в сложившейся ситуации он не может разрешить конфликт и принимает стратегию поведения приспособление и сотрудничество, т.к. он соглашается с генеральным директором и принимает участие в обсуждении кандидатур из своего отдела на место руководителя. В результате конструктивного взаимодействия руководителем отдела стал третий сотрудник и конфликтная ситуация было разрешена.

2.Конфликтная ситуация. Отдел сбыта

Для упорядочивания работы отдела сбыта необходимо сократить численность персонала. Директор предприятия предложил руководителю отдела обсудить этот вопрос с сотрудниками. Одному из сотрудников предлагается перейти в отдел оптовых продаж с увеличением зарплаты, но с уменьшением премий.( в итоге – зарплата меньше)

Характеристики сотрудников отдела

1 сотрудник – стаж работы в отделе 5 лет, достаточно большая база клиентов, коммуникабельный, целеустремленный, нет семьи, поэтому полностью отдает себя работе.

2 сотрудник – стаж работы в отделе 1 год, активный, создал базу клиентов, коммуникабельный, очень не хочет уходить из отдела, в противном случае грозит уходом в конкурирующее предприятие.

3 сотрудник – близкая родственница заместителя генерального директора предприятия, не отличающего большим рвением к работе.

Данный конфликт является экономическим, между личностью – группой, реалистичным и конструктивным.

В конфликтной ситуации участвуют сотрудники и руководитель отдела. В данном конфликте руководитель принимает стратегию соперничество, т.к не учитывает интерес сотрудника который не хочет уходить. В результате конструктивного взаимодействия конфликта, один из сотрудников, который принимает стратегию приспособление, переходит по собственному желанию в другой отдел. Конфликт был успешно разрешен.

3.Конфликтная ситуация. Отдел оптовых продаж

Основная причина конфликта заключается в опасении потерять часть клиентов и, как следствие, уменьшении объема продаж, который напрямую влияет на зарплату. Одна из сотрудников отдела ( присутствующая здесь), через несколько дней уходит в декретный отпуск. У нее самое большое количество клиентов. Многие из них отказываются работать с другими менеджерами, некоторые обратились к генеральному директору с просьбой посоветовать, что делать. Он с этой целью предложил руководителю отдела


9-09-2015, 15:50