Состав конкретной команды, равно как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей и позиций - это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что команда создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно команды решениях.

Но, напомним, команда обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых результатов. И команды должны, прежде всего, стать образцовым инструментом для достижения целей.

Запрос на команду - и это совершенно естественно - обычно не возникает в тех случаях, когда руководитель вполне успешно справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой и активностью своих сотрудников. Потребность в команде начинает созревать, когда руководитель вдруг замечает, что он завален грудой текущей информации, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них вопросов и что сотрудники перестают проявлять активность, не получая прямых руководящих указаний. Все эти признаки могут быть не связаны с тем, что руководитель организации непрофессионально исполняет свои обязанности, - гораздо чаще это следствие того, что организация выросла, либо ее деятельность изменилась, усложнилось и увеличилось количество информации, которую нужно усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы вроде возросшей активности конкурентов и т.д. - но охватить все это разом и найти оптимальные решения у одного человека просто физически не хватает времени и сил.

Команда в таких случаях выступает как спасение и как двигатель прогресса просто потому, что создает возможность перераспределить нагрузки, связанные с информацией и с ответственностью за принимаемые решения, сразу на несколько человек. Но - именно создает возможность. Эти проблемы вовсе не решаются автоматически простым "призывом под знамена" еще нескольких менеджеров или сотрудников организации. Для того чтобы задействовать потенциал команды, руководитель должен осуществить процесс, почитаемый за одно из высших искусств эффективного управляющего - процесс делегирования.

Чем отличается "делегирование" от более привычного в нашей практике процесса "раздачи слонов"? "Раздача слонов" в традициях российского управления - это обычная постановка задач, как правило не подкрепленная ресурсами (поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю что, а как ты это достанешь - сам думай), но зато подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций: если не выполнишь, то... В процессе делегирования, как это следует из самого термина, руководитель обязан не просто поставить задачу - он должен определить цель и желаемый результат, но главное - он обязан поделиться своей властью для ее выполнения. Это может быть право на получение необходимой информации, или право использования самостоятельного бюджета, или право принятия решений на том уровне, который находился ранее в исключительной компетенции первого лица (прием и увольнение сотрудников, например).

Поэтому команду не просто внедрить в организации. Она в Принципе не подходит как форма управления тем. Кто привык к авторитарным способам действий и не терпит, когда дела делаются "не по-моему". Она чрезвычайно тяжела для тех, кто привык к полному контролю над ситуацией, поскольку делегирование предполагает, что вы способны контролировать результат, но уходите от контроля процесса, от наблюдения за тем, как что-либо делается. Поэтому в процессе создания команды руководителю самому необходимо многому учиться, и самое трудное здесь не освоение технологий совместного обсуждения или выработки решений (которые также необходимы команде как воздух), а именно эти простые на словах вещи - не вникать, передать ответственность, доверить, терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения или неполучения - что также вполне возможно на начальных этапах - членами команды определенных результатов.

Заключение

Выше уже был рассмотрен вопрос необходимости команды, но, для того, чтобы подвести итог, вернемся к нему еще раз.

Предположим, команда была сформирована своевременно и дала желаемый результат. "Нам не понадобилось дополнительных инвестиций, и только за счет организационных перестроек мы смогли поднять эффективность работы нашего направления по доходности в три раза" - эти слова были сказаны руководителем одной организации всего через четыре месяца после создания в ней команды менеджеров, после того как руководитель делегировал им необходимую ответственность. Это, конечно, счастливый результат в том отношении, что он впрямую отразился на экономических показателях. Результаты могут быть и иными: "У меня наконец-то появилось свободное время. Я теперь могу сделать все свои дела за полдня и в шесть вечера ехать домой. Но я же так не привык. Всю текучку теперь они (читай - члены команды) дергают самостоятельно, почти все вопросы решают на горизонтальных связях - а мне и делать нечего! " - сокрушался другой руководитель.

Дело в том, что здесь для руководителя начинается другая работа - именно та работа, которую он должен делать: не решать повседневные вопросы, а думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и тому подобное, т.е. - стратегически управлять развитием своего бизнеса.

Список литературы

1. Журнал "Свой бизнес" №1(30), январь 2005.

2. http: // www. elitarium. Ru / 2007 / 02 / 02 / formirovanie_komandy_upravlenija_firm. html

3. http: // art. thelib. Ru / business / management / kontrol_rezultatov_deyatelnosti_kak_glavniy_element_upravleniya_personalom. html

4. Роберт Мэддакс "Успешная команда: как ее создавать, мотивировать и развивать".

5. http: // art. thelib. ru/business/management/formirovanie_komandi. html

6. Емельянов С.Н., Поварницына С.Е. "Психология бизнеса".