· применение угроз и оказание психологического давления на подчиненных.
К сильным сторонам этого стиля относятся:
· приверженность к оперативности и порядку;
· возможность оперативности;
· организованность.
Главная слабая сторона авторитарного стиля – сдерживание индивидуальной инициативы.
К природе демократического стиля относятся:
· делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера;
· принятие решений раздельно по всем уровням управления с привлечением исполнителей;
· коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх;
· воздействие лидеров на потребности подчиненного более высокого уровня;
· обеспечение лидером нормальных условий для работы подчиненных.
К преимуществам демократического стиля относится усиление мотивации работы персонала посредством участия в управлении. К недостаткам – то, что реализация демократического стиля, как правило, требует продолжительного времени.
Природа либерального стиля руководства следующая:
· снятие лидером с себя ответственности;
· предоставление группе возможности самоуправления;
· коммуникации строятся на горизонтальной основе;
· недостаточная требовательность к нарушителям дисциплины, их неисполнительности, низкой квалификации;
· лидер находится под влиянием подчиненных.
Либеральный стиль управления позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера. В тоже время группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.
Либеральный стиль руководства отражает случай, который можно назвать вымиранием власти и лидерства. Подобные методы ведут к хаосу, если масса «коллективно-бессознательна». Но такой стиль руководства может быть оправдан для единомышленников, с коллективно-сознательным уровнем мышления.
В основе выделения стилей руководства по условиям исследования ученых университета штата Огайо (США) выделены две переменные: внимание к подчиненным и внимание к организации работ[5] .В ходе исследований установлена очевидная истина, что более эффективны лидеры, которые уделяют достаточно внимания одновременно и подчиненным, и организации работы (см. таблицу 1): Таблица 1Стиль руководства по исследованиям ученых университета штата Огайо (США)Внимание к подчиненным |
Внимание к организации работы | |
| Низкое | Высокое | |
| Высокое | Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий работников, больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний. | Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками |
| Низкое | Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий для установления наилучших отношений с работниками | Лидер уделяет основное внимание структурированию работы и всему, что с ней связано, но почти не удовлетворяет нужды и желания работников |
Преимущественное внимание со стороны руководителя к организации работы повышает уровень профессионализма подчиненных и снижает количество жалоб от них. При преимущественном внимании к проблемам персонала отмечается снижение уровня профессионализма подчиненных.Проведенные исследования позволили сделать важные выводы.1. Большое внимание лидера к организации работы обеспечивает эффект при следующих условиях:· сильное давление, оказываемое кем-то, кроме лидера, с целью получения соответствующих результатов;· задание удовлетворяет работников;· работники зависят от лидера в получении информации и указаний, регламентирующих работу;· работники психологически подготовлены к неукоснительному выполнению инструкций лидера;· соблюдается эффективный масштаб управляемости.2. Усиленное внимание к подчиненным и всему, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект в случае:· если задания являются рутинными и непривлекательными для работников;· работники предрасположены и готовы к участию в управлении;· работники должны сами научиться чему-то;· работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;· не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.3. Эффективность лидерства зависит и от ряда других факторов:· организационной культуры;· используемой технологии;· моральной удовлетворенности от работы.
Американские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон в 80-е годы прошлого века разработали так называемую решетку менеджмента. При применении этого метода внимание к человеку и внимание к производству измеряется по девятибалльной шкале.
В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить таким образом:
· Стиль 9.1 – правый нижний угол решетки.Максимальная забота о производстве (9) и минимальная – о людях (1).· Стиль 1.9 – левый верхний угол решетки.Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в ущерб производственным показателям.· Стиль 1.1 – левый нижний угол решетки.Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации.· Стиль 5.5 – середина решетки менеджмента.Соответствует теории «золотой середины», т.е. средний уровень внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к людям.· Стиль 9.9 – верхний левый угол решетки.Сочетает стремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях.По Р. Лайкерту существуют следующие четыре основные системы лидерства (таблица 2):Таблица 2Системы лидерства по Р. Лэйкерту
| Организационные переменные | Система | |||
| Эксплуататорско-авторитарная | Благосклонно-авторитарная | Консультативно-демократическая | Основанная на участии | |
| Уровень доверия лидера к подчиненным и его уверенности в них | Не уверен в подчиненных и не доверяет им | Снисходительная уверенность | Значительная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений | Полная уверенность и доверие во всем |
| Характер используемой мотивации | Страх, угрозы наказания и отдельные вознаграждения | Вознаграждения и в определенной мере наказания | Вознаграждение, отдельные наказания и ограниченное привлечение к участию в управлении | Материальное вознаграждение с учетом системы стимулирования, разработанная с участием работников в управлении |
| Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними | Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии | Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнений подчиненных, страх и осторожность у подчиненных | Умеренное взаимодействие с достаточно частыми проявлениями уверенности к работникам и доверия к ним | Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним |
| Изменение поведения | Изменение поведения посредством | |
| Наказания | Вознаграждения | |
В связи с ситуацией |
Лидер использует жесткие меры при выполнении работы подчиненным на низком уровне | Лидер использует положительные усиления при выполнении работы подчиненным на высоком уровне |
| Без связи с ситуацией | Лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько качественно подчиненный выполняет свою работу | Лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько качественно выполнена работа |
Заключение
В экспериментальных исследованиях в равной мере выявляются и стиль лидерства, и стиль руководства. Очень часто методики, предназначенные для определения стиля лидерства, считаются годными и для определения стиля руководства. В действительности не во всех случаях эти методики могут быть релевантными: учитывая разведение функций лидера и руководителя и характера их деятельности, необходимо видеть, в каких конкретно функциях руководитель повторяет психологический рисунок деятельности лидера, а в каких он детерминирован иными обстоятельствами.
Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке и лидера, и руководителя. На эту идею работает предлагаемое иногда деление на «официальных» и «неофициальных» лидеров, когда под «официальным» лидером понимается как раз руководитель. К сожалению, такая идея имеет некоторое распространение, и подчас проводятся исследования, имеющие целью выявить, совпадают ли в данной группе лидер и руководитель (или, в предлагаемой терминологии, «неофициальный» и «официальный» лидеры). При обнаружении несоответствия дается рекомендация – заменить руководителя и назначить им того человека, который (часто по социометрической методике) оказался лидером. Осуществление подобных рекомендаций зачастую приводит к дезорганизации деятельности группы, поскольку лидер оказывается совершенно негодным для выполнения функций руководителя.
В реальной жизнедеятельности малых групп, конечно, наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в каких-то определенных проявлениях: то ли в качестве центров эмоционального притяжения, то ли еще в других. Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельностей многочисленных лидеров, так же как и в его собственной деятельности, сочетание черт руководителя и лидера.
Литература
1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 1999.
2. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.
3. Вятр Е. Социология политических отношений. М., 1979.
4. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. М., 1979.
5. Емельянов Ю.Н. Социально-психологическое обучение, Л., 1985.
6. Кон И.С. Социология личности. М., 1967.
7. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1991.
8. Месхон М. Основы менеджмента. М., 2001.
9. Парыгин Б.Я. Основы социально-психологической теории. М., 1971.
[1] Парыгин Б.Я. Основы социально-психологической теории. М., 1971. Стр. 370-371.
[2] Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. Стр. 646-648.
[3] Месхон М. Основы менеджмента. М.: 2001. Стр. 49.
[4] Вятр Е. Социология политических отношений. М., 1979. Стр. 15.
[5] Месхон М. Основы менеджмента. М.: 2001. Стр. 77.
9-09-2015, 16:45