У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются:
· Распределение ресурсов.
· Взаимозависимость задач.
· Различия в целях.
· Различия в представлениях
· Различия в манере поведения и жизненном опыте
· Неудовлетворительные коммуникации
Психологическая структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейших понятий: конфликтной ситуации и инцидента.
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.
Конфликтная ситуация - это объективная основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон. По сути дела, это еще не сам конфликт, так как существующее объективное противоречие может определенное время не осознаваться участниками взаимодействия.
Конфликт становится психологической реальностью для участников с момента возникновения инцидента. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. То есть инцидент - это осознание конфликтной ситуации. Он может протекать в различных формах ( скрытый и открытый инцидент).
Вторая формула конфликта: Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + … = Конфликт. Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций также приводит к конфликту.
Динамика конфликта, то есть закономерности его развития находятся в полном соответствии с его структурой. Можно выделить 4 основных стадии развития конфликта: объективное противоречие, реальный инцидент, конфликтные действия и разрешение. Две промежуточные стадии не являются обязательными. Так, конфликт может объективно возникнуть, но остаться неосознанным вплоть до исчезновения самой конфликтной ситуации. Конфликт может найти разрешение на стадии осознания, не переходя к действиям. Однако в реальности большинство социально-психологических конфликтов в той или иной форме проходят все основные стадии. Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в рабочей группе:
По вине руководителя:
· Плохая организация работы с группой со стороны руководителя
· Наличие неэффективного стиля руководства группой.
· Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.
· Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.
· Невмешательство руководителя в отношения между работниками.
· Отсутствие сплоченности в коллективе.
· Отсутствие группового единства.
· Низкая степень групповой активности.
· Разобщенность группы.
· Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.
· Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.
· Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.
· Неправильное мотивирование подчиненных.
· Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.
· Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных
· Отсутствие группового согласия.
По вине подчиненных:
· Личностное неприятие членами группы общих целей организации.
· Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.
· Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.
· Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.
· Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.
· Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.
· Различное личностное осмысление причин конфликта.
· Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта
· Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы
Исходы конфликта (формы его разрешения) очень разнообразны. Можно говорить о двух основных путях снятия конфликта: через снятие инцидента и через разрешение объективной конфликтной ситуации.
Снятие инцидента - это попытка притушить конфликт, либо переведя его на стадию осознания (без конфликтных действий), либо на стадию неосознаваемой конфликтной ситуации.
Более кардинальные возможности для разрешения конфликта предполагают пути разрешения самой конфликтной ситуации:
1. Полное физическое или функциональное разведение участников. В этом случае действительно исчезает сама почва для конфликта, но конфликтные отношения между бывшими оппонентами могут сохраняться очень долго, так как они не получили своего разрешения. Кроме того, такой путь редко удается реализовать в реальной практике.
2. Внутреннее переструктуирование образа ситуации. Состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам объект конфликта или приобретают личностную значимость отношения с оппонентом. Такая работа психологически очень сложна, часто требует помощи со стороны специалиста.
3. Разрешение конфликта через конфронтацию к сотрудничеству. По своему содержанию близок к предыдущему, но касается, как правило, деловых конфликтов, не затрагивающих глубинные отношения людей, а относящихся к их социальным или материальным интересам.
В повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его “замазывание”, часто без серьезного предварительного анализа причин. Однако наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу, т. к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях.
Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). В целом, конструктивная функция конфликта сводится к следующему:
- конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия;
- через открытую конфронтацию конфликт освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упадка группы;
- конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.
1.5. Управление коллективом
Консультанты по вопросам управления из США Лорн С. Планкетт и Гай А. Хейл предложили схему общения руководителей с подчиненными. Основными ее пунктами являются:
1.Уметь предвидеть реакцию подчиненных.
При изменении управленческих ситуаций руководители должны четко представлять себе возможность действий своих сотрудников. Для этого необходимо знание закономерностей человеческого поведения, как индивидуального, так и внутри рабочих групп. Большое внимание при этом нужно уделять потребностям и интересам людей, учитывая характер индивидуальных ценностей, идеалов и других мотивационных образований.
2. Обеспечивать надежную информацию.
Руководитель не всегда располагает правильной и надежной информацией из-за того, что люди часто думают не то, что говорят. Это вносит существенные искажения в сведения о проблемах, целях, задачах, с которыми приходится сталкиваться. Люди часто говорят не то, что они видят в данный момент, а вносят свои оценки и интерпретации, даже когда их не просят этого делать. Поэтому бывает трудно выделить истинные факты.
3. Управлять эмоциями.
Эмоции самого руководителя в ряде случаев усложняют контакты между людьми. Руководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая, объективность видения ситуации При оценке своих подчиненных он должен избегать эмоционально окрашенных выражений и обобщений
4. Предъявлять исполнителям четкие требования.
Этот пункт предполагает ясность формулировок со стороны руководителя. Он должен быть уверен, что подчиненные поняли ситуацию. Руководитель может давать четкие и понятные работникам задания.
5. Заботиться об "обратной связи".
Налаживание "обратной связи" с подчиненными — одна из существенных трудностей в процессе управления. Причем, "обратная связь" может быть как положительной, так и отрицательной. Бывает, что подчиненный, выполнив задание, не знает, что сделал работу вопреки предъявляемым требованиям.
Несвоевременная информация об оценке исполнения может стать причиной несовпадений требований и результатов работы Правильная "обратная связь" является необходимой для выполнения обязанностей исполнителей
6. Побуждать интерес к работе.
Слово "интерес" употребляется в психологии в двух разных значениях: а) как форма удовлетворения потребностей человека и б) как положительное эмоциональное отношение к предмету или процессу деятельности. Для побуждения интереса к работе имеется в виду второе значение.
Реализация тактики эффективного профессионального общения руководителя со своими подчиненными осуществляется с помощью различных мотивационных приемов.
Среди них можно особо выделить следующие приемы.
1. Поддержание чувства собственного достоинства у подчиненных.Знающие психологию человеческого поведения руководители понимают, что поддержание чувства собственного достоинства у работников способствует повышению эффективности их труда. Для этого необходимо уметь правильно общаться с подчиненными
Мотивационные воздействия со стороны руководителя могут положительно воздействовать на самого работника. Причем руководитель обязан выражать уверенность в способности подчиненного, что является дополнительным мотивационным воздействием на него. Снижение чувства собственного достоинства у исполнителей приводит к отрицательным результатам в их работе
2. Применение положительной стимуляции.
Руководители обычно интуитивно или сознательно используют метод положительной стимуляции поведения исполнителей. Использование этого приема позволяет правильно прогнозировать возможности в работе исполнителя.
Выработка у человека ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной реакции на отрицательные действия может быть эффективным средством в управлении поведением персонала
3. Активное слушание.
Внимательное слушание подчиненного имеет сильное стимулирующее значение Руководитель, хочет он того или нет, сообщает о своем отношении к сотруднику, используя при этом также и невербальные средства общения — мимику, жесты и т.п. При неумении руководителя слушать подчиненного создается отрицательное отношение исполнителей к своему начальнику
4. Сосредоточение внимания на задаче.
Неумелые руководители в ряде случаев акцентируют свое внимание на личности подчиненного. В связи с неадекватным восприятием ситуации руководитель дает задания, часто не соответствующие возможностям исполнителя.
2. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ ДИЗАЙНЕРОВ
2.1. Психологические особенности коллектива дизайнеров
Коллектив дизайнеров представляет собой малую группу людей, объединенных общими целями и единством межличностного общения. Как правило, этот коллектив объединяет общность задач, стоящих перед ними, и направленность интересов, а также постоянный межличностный, творческий и профессиональный контакт.
Разумеется, нельзя говорить о группе, как о сумме ее членов. Однако дизайнеры отличаются от групп, объединяющих людей других профессий, некоторыми качествами. Стоит заметить, что дизайнер как личность имеет ряд специфических психологических особенностей, касающихся как его характера и личности, так и образа мышления, способа решения стоящих перед ним задач и отношения к своей профессиональной деятельности.
Разумеется, в идеале для дизайнеров предпочтительным считается обладать таким набором качеств, которые позволяли бы ему успешно работать в коллективе, сотрудничать и обмениваться идеями со своими коллегами, а также проявлять активность, открытость и готовность к сотрудничеству с руководством. Однако, зачастую идеальному положению вещей мешают как личные особенности дизайнеров, так и невнимательное отношение начальства к такому роду людям. Дизайнерам требуется особый подход. Тем более особый подход требуется коллективу дизайнеров.
К личным качествам, препятствующим эффективной совместной работе дизайнеров в группе, можно отнести следующие черты:
-интровертность и излишняя углубленность в себя;
-оторванность от реальности;
-ревностное отношение к своему творчеству;
-индивидуализм;
-излишнее стремление к конкуренции;
-болезненное восприятие критики;
Разумеется, эти черты не являются присущими всем коллективам дизайнеров, однако, чем больше творческого начала в коллективе, тем больше проявляются эти качества в группе. Важно, что, по сути, они не являются недостатками как таковыми, а лишь свидетельствуют об особенности психологии профессии дизайнера. Более того, в умелых руках руководителя эти качества могут стать выигрышными. Так, некоторая направленность на себя и свое творчество для дизайнера просто необходима для решения нестандартных задач. Она напрямую связана с креативностью и гибкостью, а эти качества для творческого человека более чем необходимы. Стремление к конкуренции, например, также может быть использовано для повышения работоспособности в коллективе. Таким образом, в управлении коллективом дизайнеров важно учитывать эти специфические черты. Перед руководителем группы дизайнеров стоит непростая задача – сплочение группы людей, творческих и индивидуалистичных. Однако, добившись такого сплочения, руководитель может достичь небывалой производительности, поскольку творческое вдохновение нескольких человек, объединенное и направленное в одно русло, может принести огромные выгоды умелому руководителю в виде креативных идей и их профессионального исполнения.
2.2. Руководитель коллектива дизайнеров
Для того чтобы успешно управлять коллективом дизайнеров, руководитель должен обладать необходимыми качествами.
В первую очередь, несомненно, управлять дизайнерами более способен лидер, нежели просто руководитель. Для творческой группы гораздо предпочтительнее быть ведомыми, нежели контролируемыми с точки зрения психологии группы. Дизайнеров куда более просто увлечь и вдохновить, нежели заставить. Однако нельзя отрицать, что контроль, а точнее стимулирование, необходим для организации работы дизайнеров. Поэтому для руководителя дизайнерской группой просто необходимо обладать такими личностными качествами, как гибкость и проницательность. Относясь тактично к каждому проявлению индивидуальности членов группы, он должен вместе с тем уметь четко определять временные рамки, например, сдачи проектов, поддерживать дисциплину таким образом, чтобы творчество сочеталось с исполнительностью. Также в круг задач компетентного и опытного руководителя входит поддержание благоприятной рабочей атмосферы и сплочение коллектива.
Скорее всего, для управления коллективом дизайнеров предпочтительнее демократический стиль лидерства, поскольку он дает право каждому из членов коллектива выражать свое отношение к проблеме. Для поиска новых решений групповое обсуждение проблемы является очень важным. Руководитель дизайнерского коллектива должен быть ориентирован на цели и задачи, однако допущения невнимательности в отношении членов группы не должно быть. Наиболее подходящий вид лидерства для такой группы – организатор, поскольку такой руководитель, поощряя инициативу и творчество, находит наиболее рациональные способы их применения. Однако, черты демократа, диктатора и манипулятора в сочетании с организаторским стилем лидерства, возможно, будут еще более эффективны в управлении.
В дополнение к вышеперечисленному, стоит отметить, что, как и руководитель любого коллектива, лидер группы дизайнеров должен ясно и четко ставить перед сотрудниками задачу, а также мотивировать их деятельность и придавать группе уверенность в себе.
2.3. Управление коллективом дизайнеров
Поскольку коллектив дизайнеров развивается по законам малой группы, в ней также могут возникать конфликты - внутриличностные, межличностные, межгрупповые (имеются в виду микро-группы), и конфликты между личностью и группой. Вполне возможен конфликт между неформальным лидером, выражающим интересы группы, и руководителем, не способным найти общей язык с подчиненными. Наиболее вероятными причинами конфликтов в группе дизайнеров могут быть различия в целях членов группы и руководства, различия в представлениях о конечных результатах, концепциях либо методах исполнения работы, различия в манере поведения и жизненном опыте.
Следуя схеме поведения руководителя с подчиненными, можно выделить следующие рекомендации к управлению группой дизайнеров:
1. Уметь предвидеть реакцию подчиненных.
Для этого необходимо знание закономерностей человеческого поведения, как индивидуального, так профессионального поведения дизайнеров. Большое внимание нужно уделять специфическим потребностям в самовыражении, признании и поощрении, необходимым дизайнерам.
2. Обеспечивать надежную информацию.
Руководитель должен располагать полной информацией и не вносить искаженных оценок и интерпретаций.
3. Управлять эмоциями.
В работе с дизайнерами необходимо быть корректным в отношении вынесения своих оценок и суждений по поводу их работы.
4. Предъявлять исполнителям четкие требования.
Необходима ясность поставленных задач в сочетании с компетентностью руководителя в плане их интерпретации.
5. Заботиться об "обратной связи".
Несовпадение требований и результатов работы достаточно частая проблема в группах дизайнеров. Дизайнеры должны своевременно получать информацию о качестве выполняемой ими работы.
6. Побуждать интерес к работе.
В коллективе дизайнеров руководитель должен не только вызывать положительное эмоциональное отношение к предмету или процессу деятельности, но и способствовать творческому подъему и вдохновению сотрудников.
Для реализации тактики эффективного профессионального общения руководителя со своими подчиненными необходимо использовать различные мотивационные приемы, такие как:
· поддержание уверенности дизайнеров в их творческих способностях;
· не допущение снижения чувства собственного достоинства;
· активное вовлечение в работу и творческий процесс в отношении общения с сотрудниками;
· выражение отношения к их работе и результатам их творческой деятельности;
· акцентирование целей, а не упор на личностях.
Уровень доверительности в общении с группой дизайнеров может быть повышен за счет следующих моментов:
а) открытой демонстрации руководителем своих намерений,
б) доброжелательного отношения в общении,
в) проявления компетентности в обсуждаемом вопросе,
г) умения убедительно излагать свои мысли.
Все эти методы позволяют руководителю объединить активность членов группы в единое целое, создать атмосферу доверия в сотрудничестве и способствуют целенаправленности действий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании теоретической и практической частей данной работы можно сделать следующие выводы.
Управление группой представляется непростой задачей для любого руководителя. Для того чтобы превратить неорганизованную толпу в целенаправленную и производительную группу, нужно научиться гибко и грамотно управлять группой, так как от этого зависит эффективность работы любого коллектива.
Для управляющего группой дизайнеров эта проблема не менее актуальна, так как люди творческой профессии обладают рядом специфических психологических качеств личности, необходимых для решения творческих задач.
На основании изучения понятия группы и ее особенностей, рассмотрения вопроса лидерства и проблемы управления и руководства коллективом, а также изучения понятия конфликта в группе и изучения психологических аспектов управления коллективом дизайнеров можно сделать вывод, что группа дизайнеров действует по законам малых групп, в ней могут возникать конфликты и непонимание как между членами коллектива, так и в отношениях между группой и руководителем. Вместе с тем, при руководстве дизайнерской группой следует учитывать специфику профессиональной и личностной психологии дизайнеров. Руководитель должен обладать гибкостью, компетентностью и хорошими организаторскими способностями для того, чтобы сплотить коллектив и направить действия сотрудников в нужное русло. Для реализации эффективного сотрудничества руководителя с дизайнерами ему необходимо уметь предвидеть реакцию подчиненных, обеспечивать надежную информацию, управлять своими эмоциями, предъявлять работникам четкие требования, заботиться об «обратной связи» и побуждать интерес к работе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Крылов А. А. Психология. – С.-П., 2000 – 350 с
Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. – М: Бератор, 2004 – 345 с.
Литвак М. Е. командовать или подчиняться.- Ростов н/Д: «Феникс», 1997 — 380 с.
Морозов А. В. Деловая психология.
Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999 - 352 с.
9-09-2015, 19:14