Сімейні та виробничі конфлікти

· критикуйте після того, як похвалите, оцінюйте не особистість, а вчинок, результати службової діяльності, вказуйте при цьому можливі шляхи виправлення помилок і прорахунків. Критичну оцінку підлеглого не переносьте на всю соціальну групу, до якої він належить;

· уникайте жорстких, категоричних і безапеляційних за формою оцінок поведінки і діяльності підлеглих. Різка оцінка настроює на можливу протидію;

· не робіть підлеглих козлами відпущення своїх управлінських помилок;

· будьте справедливі і чесні по відношенню до підлеглих;

· всіма силами боріться з проявами негативних емоцій в спілкуванні з підлеглими;

· не перетворюйте підлеглих на громовідвід ваших конфліктних відносин з вищестоящим керівництвом;

· рідше карайте і частіше допомагайте підлеглим виправляти помилки. Це може дати добрі результати: менше провини — менше конфліктів, менше покарань — менше проблем;

· поважайте права підлеглих.

Вирішення конфліктів «по-вертикалі»

Рекомендації підлеглому по вирішенню конфліктів з керівником

Рекомендації керівнику по конструктивному вирішенню конфліктів з підлеглими:

· враховувати зацікавленість підлеглого в тому рішенні конфлікту, яке пропонує керівник. Змінити мотивацію поведінки підлеглого можна різними способами — від роз'яснення неправильності позиції до пропозиції певних поступок;

· аргументувати свої вимоги в конфлікті, підкріплювати їх правовими нормами;

· удосконалювати уміння слухати підлеглих в конфлікті як можливість отримати необхідну інформації. Відсутність такого уміння серйозно утрудняє вирішення конфлікту;

· вивчати стан і характер турбот підлеглого, упорядкувати його діяльність;

· уникати відсутності прагнення йти на ескалацію конфлікту з підлеглим, оскільки це погіршує взаємостосунки в колективі;

· уникати підвищення голосу в конфліктному діалозі з підлеглим, оскільки це не кращий аргумент. Грубість є ознакою того, що керівник не здатний володіти ситуацією і собою;

· підвищувати культуру спілкування. Зокрема, враховувати, що перехід з «Ви» на; «ти» є фактичним приниженням підлеглого, дає йому моральне право відповісти тим же;

· прагнути демонстрації спокою в здійсненні необхідних дій, спиратися на посадовий статус, що усилює в очах підлеглого справедливість вимог начальника;

· використовувати підтримку вищестоящих керівників і громадськості. Важливо, щоб підтримка була направлена не на посилення тиску на підлеглого, а на рішення суперечності;

· уміло використовувати посадове положення, не озлоблюючи підлеглого, не роблячи його непоступливим, не утрудняти цим вирішення конфлікту;

· не затягувати конфлікт з підлеглим. Крім втрати робочого часу тривалість конфлікту чревата взаємними образами і втратою переваги правого, зростанням вірогідності перемоги підлеглого і зменшення такої вірогідності для керівника;

· бути готовим при необхідності йти на компроміс, особливо в тих випадках, коли правота керівника зовсім не очевидна або він передбачає небажані наслідки як для себе, так і для інших;

· при усвідомленні власної неправоти в конфлікті краще його не затягувати і поступитися підлеглому, знайти мужність визнати в цьому самому собі, а при необхідності — вибачитися перед підлеглим;

· враховувати те, що конфліктний керівник — це не завжди поганий керівник. Головне — бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих, вирішувати проблеми, а не просто загострювати відношення;

· пам'ятати про те, що конфліктний керівник — завжди незручний керівник і зміцненню авторитету керівника сприятиме його уміння вирішувати передконфліктні і конфліктні ситуації неконфліктними способами.

Висновки

Конфлікти в сім'ї можуть створювати психотравмуючу обстановку для подружжя, їх дітей, батьків, внаслідок чого відбувається формування негативних властивостей особи. В конфліктній сім'ї закріплюється негативний тип спілкування, втрачається віра в можливість існування дружніх і ніжних взаємостосунків між людьми, нагромаджуються негативні емоції, з'являються психотравми, частіше ті, що виявляються у вигляді переживань, які через тривалості або повторюваності негативно впливають на особистість. Виділяють такі психотравмуючі переживання, як стан повної сімейної незадоволеності, «сімейна тривога», нервово-психічна напруга і стан вини.

Сім'я — якнайдавніший інститут людської взаємодії, унікальне явище. Її унікальність полягає в тому, що декількох чоловік найтіснішим чином взаємодіють протягом довгого часу, що налічує десятки літ, тобто протягом більшої частини людського життя. В такій системі інтенсивної взаємодії не можуть не виникати різні труднощі, конфлікти і кризи.

Вичленяє показників, які дозволяють визначити, що у взаємостосунках членів сім'ї наростають утруднення, носить не тільки важливий теоретичний, але і практичний характер, дозволяючи достатньо точно локалізувати проблему.

Керівникові, особливо вищої ланки, доводиться мати справу з безліччю конфліктів, які виникають між структурними підрозділами організації — філіями, цехами, відділами: між керівниками середнього й низького рівня, а також підлеглими їм працівниками, між службами підприємства, представниками постачальників матеріалів і споживачами продукції, що випускається. Йому, за покладеними на нього обов’язками, потрібно бути активним запроваджувачем ефективного управління, суворим охоронцем виробничої, технологічної, трудової, фінансової, правової дисципліни і чіткого порядку на робочих місцях, активно дбати про нормальні, доброзичливі відносини з партнерами. Для цього керівник і має владні повноваження, розпоряджається засобами стимулювання й контролю, може визначати міру та форми покарання за недбалість у роботі.

Разом із тим керівникові потрібно «орієнтуватися на людину», приділяти достатньо уваги настрою людей та задоволенню їхніх різноманітних потреб. Йому важливо знати своїх підлеглих і партнерів, мати уявлення про їхні інтереси й переваги, бути якомога більше обізнаним про сімейні обставини та життєві труднощі, а також про інші особливості для того, щоб більш осмислено підтримувати в людях, пов’язаних загальною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них упевненість в успіху, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні питання, що лише заважають бачити головне.

Треба виходити з того, що персонал — це об’єднання особистостей, взаємопов’язаних індивідуальностей, адже найчастіше люди не схильні до збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрішньогрупових і міжгрупових позицій.

Список використаних джерел

1) Анцупов А.Я., Малышев А.Н. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. — К.: МАУП, 1996. — 103 с.

2) Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 551 с.

3) Бабосов Е.М. Конфликтология: Учебное пособие. 2-е изд., стереотип. — Мн.: ТетраСистемс, 2001. — 464 с.

4) Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. — СПб: Речь, 2002. — 174 с.

5) Веснин В.Д. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.

6) Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЭР, 2002. — 512 с.

7) Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. — 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2001. — 400 с.

8) Зайцев А.К. Социальный конфликт. — М.: Academia, 2005. — 464 с.

9) Ішмуратов А.Г. Конфлікт і згода. — К.: Наукова думка, 1996..

10) Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб. пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2001. — 384 с.

11) Управление организацией: Учеб.пособие / Под ред. А. Г. Поршева., З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина — М.: ИНФРА-М, 2002.

12) Уткин Э.А. Конфликтология. — М.: Экмос, 1998.

13) Фрейд З.О психоанализе. Пять лекций // Хрестоматия по истории психологии. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1980. — С. 148—184.

14) Хасан Б.И. Психотехника конфликта. Учеб. пособие. — Красноярск: Краснояр. гос. ун-т, 1995. — 99 с.

15) Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. — М.: Прогресс, 2000. — 240 с.