Причины возникновения конфликтов в организации и пути их разрешения

— у оппонента был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные непри­ятности.

Такой стратегии может придерживаться руко­водитель, если знает, что подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт.

Стили избегания и уступчивости не предполага­ют активного использования конфронтации при ре­шении конфликта. При противоборстве и сотрудни­честве, наоборот, конфронтация является необходи­мым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение при­чин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу пол­ностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт перево­дится в скрытую форму. Компромисс может прине­сти лишь частичное разрешение конфликтного вза­имодействия, так как причины его не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контро­лируемых пределах более продуктивна с точки зре­ния решения конфликта, чем сглаживание, избега­ние и даже компромисс.

2.2. Способы разрешения конфликта

Разрешение конфликта возможно на нескольких уровнях, важнейшими из которых являются управ­ление конфликтами и решение конфликта. Управ­ление конфликтами — это целенаправленное воз­действие по устранению (минимизации) причин, по­родивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Решение конфликта пред­ставляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение це­лей участников конфликта. А. Н. Чумиков определил действия по управле­нию конфликтом в следующей последовательности [7, 213 с.]:

— институционализация — установление со­ставляющих конфликта, а также норм и правил раз­решения конфликта;

— легитимизация — выяснение того, присут­ствует ли у большинства участников конфликта доб­ровольная готовность соблюдать предложенные нор­мы и правила;

— структурирование конфликтующих групп, что предполагает выявление индивидуальных и коллек­тивных субъектов — носителей имеющихся проблем;

— редукция конфликта — постепенное его ос­лабление за счет перевода на другой уровень.

Следующий блок действий по управлению кон­фликтами включает локальные приемы и механиз­мы, способные при условии четкого осознания их места и общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положитель­ный эффект.

Прежде чем переходить к разрешению конф­ликта, руководителю важно искренне ответить себе на следующие вопросы:

— хочет ли он благоприятного исхода;

— что нужно сделать, чтобы лучше владеть сво­ими эмоциями; — как бы он себя чувствовал на месте конфлик­тующих сторон;

— нужен ли ему посредник для разрешения кон­фликта;

— в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и вырабо­тать собственные решения.

Существует несколько групп методов снижения конфликтности:

• структурные, т. е. методы по устранению орга­низационных конфликтов;

• межличностные методы;

• внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную Личность.

Структурные методы, как методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, которые возникают из-за неправильного распреде­ления полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д., включают: разъяс­нение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, использование систем стимулирования труда.

Межличностные методы направлены, прежде всего, на преодоление возникающего эмоци­онального конфликта посредством совместных пе­реговоров о его предмете, психологических тренин­гов принятия решения, физического разъединения участников эмоционального конфликта.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональ­ное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, по­дойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не ра­зум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто от­ключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, на­стаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, по­пытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмо­циональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите:

«Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответ­ственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий ста­райтесь не разрушить отношения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения и цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Как видно, основными причинами конфликтов чаще всего оказываются факторы, коренящиеся в плохой организации труда и в ошибочном стиле руководства людьми. Кроме того, в сплоченном, ра­ботоспособном производственном коллективе руко­водство и общественные организации обязательно заботятся об оптимизации труда и отдыха работни­ков, об их здоровье и бюджете времени, о создании условий для самостоятельной работы над собой. Перегруженность работой, усталость, отсутствие сво­бодного времени создают нервозную обстановку в коллективе, которая может в любой момент привес­ти к конфликту.

В силу степени влияния руководителя на тру­довой коллектив всякая ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации тиражируется в восприятии подчиненных, сохраня­ется в их памяти и долго влияет на характер взаи­моотношений. Чтобы такая ошибка не портила от­ношении с людьми, ее достаточно признать.

Существуют пять стилей разрешения конфликтов: стиль конкуренции, или соперничества, стиль сотрудничества, стиль компромисса, стиль уклонения, стиль приспособления.

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, сотрудничество (проблемно – решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое бы удовлетворило обе стороны, компромисс предполагает взаимные уступки в чем – то важном и принципиальном для каждой из сторон, применение стратегии приспособление (уступка) основывается на игнорировании своих интересов и принятии позиции оппонента, при уклонении (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключе­ния ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть вы­делен как самый лучший.

Итак, для того чтобы успешно управлять конфликтом, необходимо знать сущность, причины возникновения конфликтов, а также уметь правильно выбрать стратегию поведения в конфликтной ситуации, которая заключается в том, чтобы сочетать достоинства разных стилей на определенных стадиях конфликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вересов Н. Н. Психология управления. – М.: Московский психолого – социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЕК», 2001. – 224 с.

2. Кабаченко Т. С. Психология управления. – М.: Педагогическое общество России, 2005. – 384

3. Лавриненко В. М. Психология и этика делового общения. М., 1997. – 276 с.

4. Машков В. Н. Психология управления. – СПб.: Изд – во Михайлова В. А., 2002 г. – 254 с.

5. Петровский А. В. , Ярошевский М. Г. Психология. Словарь. М., 1990. – 605 с.165

6. Столяренко Л. Д. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 512 с.

7. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 608 с.