Межличностные конфликты

Второй кризисный период связан с появлением детей. Рождение ребенка для многих семей является серьезным испытанием. У супру­гов появляются новые нелегкие обязанности по уходу за ребенком, его воспитанию. В связи с этим у них существенно ограничиваются возможности для профессионального роста, для реализации своих интересов. Возможны столкновения взглядов супругов и их родите­лей по вопросам воспитания ребенка. В этот период усталость жены, связанная с уходом за ребенком, может привести к временной дис­гармонии сексуальных отношений.

Третий период кризиса семьи совпадает со средним супружеским возрастом (10-15 лет совместной жизни), который характеризуется насыщенностью друг другом, появлением дефицита чувств.

Четвертый период кризиса семьи наступает после 18-24 лет су­пружеской жизни. Основная причина семейного кризиса в этот пери­од связана с усиливающейся эмоциональной зависимостью жены, ее переживаниями по поводу возможных измен мужа.

3. ПУТИ ВЫХОДА ИЗ КОНФЛИКТА

3.1. Поведение в конфликтах

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изуча­ют и начинают уже предпринимать те или иные действия, ориенти­руясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противо­положной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяе­мых тактик и стилей поведения с "коррекцией" на особенности оп­понента. Таким образом, действия оппонентов становятся в извест­ной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Существование перечисленных источни­ков или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникно­вения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.

Участники конфликтной ситуации оказываются перед необ­ходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный россий­ский конфликтолог Н. В. Гришина описывает их следующим образом:

1. Путь "борьбы", направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого.

2. Уход от конфликта.

3. Ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз­никшей проблемы.[6]

Для описания страте­гий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто при­меняют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна , (рис.1)

Низкий	Средний	Высокий

Рис.1 Стратегия поведения в конфликте

позволяющую проанализи­ровать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека создать собственную стратегию разрешения конфликта.

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

стратегия "партнерство" характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны" - про­возглашают сторонники партнерской стратегии поведении (то есть при ее доминанте).

стратегия "напористость" характеризуется реализацией соб­ственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники - противники, цель - победа или пора­жение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистич­ны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко

ссорятся и портят отношения.

Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или

стилей) поведения.

При низкой напористости и низком значении партнерства — тактика "Избегание" ("уход", "уклонение") - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разно­гласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воз­держиваясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, выска­зывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека боль­шой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (та­кое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалисти­ческих конфликтов.

При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству — тактика "Уступка" ("приспособление") - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания об­щих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для чело­века меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" гарантирован "стра­тегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково­дить подчиненными.

При высокой напористости и низком партнерстве - тактика "Противоборство" ("соперничество", "конкуренция") - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, заня­тие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротив­ления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как воп­рос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффек­тивным, если он используется в ситуации, угрожающей существова­нию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организа­ции, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

При средних значениях напористости и партнерства - так­тика "Компромисс" - стремление урегулировать разногласия, ус­тупая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних реше­ний, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут про­явиться и дисфункциональные последствия компромиссного ре­шения, например неудовлетворенность "половинчатыми решени­ями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме мо­жет возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

При высоких значениях напористости и партнерства - так­тика "Сотрудничество" - поиск решений, полностью удовлетворя­ющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Со­вместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределя­ются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убеж­денности участников конфликта в том, что расхождение во взгля­дах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опи­рается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на со­трудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы". К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведе­ния, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на ком­промиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм по­ведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочета­ниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его по­ведения.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается пере­численными методами. В соответствии с ситуацией могут быть най­дены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, необходимо при­менять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаше всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при со­хранении дружеских отношений.

3.2. Управление конфликтами в организации

Психологами разработаны некоторые общие рекомендациипоуправлению конфликтами.

1. Знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

а) возникновение разногласий;

б) возрастание напряженности в отношениях;

в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы однимиз ееучастников;

г) собственно конфликтное взаимодействие, использование раз­личных межличностных стилей разрешения конфликтов, со­провождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

д) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Раз­решением конфликта в полном смысле является устранение про­блемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нор­мальных отношений между людьми.

2. Определить скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. По­рой сами участники не могут или не решаются четко сформулиро­вать главную причину конфликта.

3. Определить проблему в категориях целей, а не решений, про­анализировать только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы.

5. Делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставить себя на место оппонента (оппо­нентов). "Ваша проблема - не вина других", - утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относится к инициатору кон­фликта. Не забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7. Не расширять предмет конфликта, стараться сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживаться правила "эмоциональной выдержки". Осоз­навать и контролировать свои чувства. Учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нере­алистические.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к реше­нию важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спор­ных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как"зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о сво­ей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппо­нента - только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению произ­водственных задач.

5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, те­кучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выпол­нения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть раз­ногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некото­рых сложных организациях создаются специальные интеграцион­ные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Становление общих целей, формирование общих ценнос­тей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей органи­зации на уровне целей общества. Например, работники фирмы "Макдональдс" считают главной целью своего нелегкого труда - вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой "социальной миссии" сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К сожа­лению, мы пока еще не можем привести аналогичный пример из практики отечественных организаций.

Наличие общих целей позволяет людям понять, как им сле­дует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функ­циональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффек­тивности работы, которые исключают столкновение интересов раз­личных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявлен­ных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуата­ционными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

3.3. Управление конфликтами в обществе

Управление экономическими конфликтами предполагает все виды деятельности, связанные с прогнозированием, предупреждени­ем и разрешением конфликтов. В зависимости от характера конфлик­та этот процесс может осуществляться на различном уровне: межго­сударственном, государственном, региональном и местном.

Особое место в управлении экономическими конфликтами принадлежит го­сударству, а также различным международным экономическим орга­низациям.

Управление политическими конфликтами осуществляется на международном, государственном, региональном и местном уровнях. Особое место в управлении политическими конфликтами принадле­жит государству, международным политическим организациям, по­литическим партиям и другим субъектам политических отношений на соответствующих уровнях.

Управление конфликтами в сфере духовных отношений предпо­лагает все виды деятельности, связанные с прогнозированием, пре­дупреждением, ограничением и разрешением конфликтов. В процес­се управления духовными конфликтами следует учитывать тот факт, что такие конфликты зачастую затрагивают культуру народов, их традиции и обычаи, что придает им особую остроту и затяжной ха­рактер. Разрешение таких конфликтов возможно лишь на основе вза­имного уважения культурных и национальных ценностей, признания права каждого народа на свою культуру.

3.4.Предупреждение и разрешение семейных конфликтов

Предупреждение и разрешение семейных конфликтов следует рассматривать как основные виды деятельности по управлению та­кими конфликтами. Часто при разрешении семейных конфликтов пользуются услугами посредника.

Предупреждение семейных конфликтов зависит от всех членов се­мьи и, прежде всего от супругов. При этом следует иметь в виду, что некоторые мелкие семейные ссоры могут иметь позитивную направлен­ность, помогая прийти к согласию по спорным вопросам и предот­вратить более крупный конфликт. Но в большинстве случаев семей­ных конфликтов допускать не следует. Основные пути предупрежде­ния семейных конфликтов зависят от потенциальных субъектов конфликтного взаимодействия (супруги, родителe8e8, дети, родственни­ки и т. д.). По каждому конкретному случаю в рекомендованной лите­ратуре можно найти полезные советы. Здесь мы назовем лишь самые общие пути предупреждения семейных конфликтов, вытекающие из со­циально-психологических закономерностей развития семьи. Такими путями являюся:

• формирование психолого-педагогической культуры, знаний основ семейных отношений (в первую очередь это касается супругов);

• воспитание детей с учетом их индивидуально-психологических и возрастных особенностей, а также эмоциональных состояний;

• организация семьи на полноправных началах, формирование семейных традиций, развитие взаимопомощи, взаимной ответ­ственности, доверия и уважения;

• формирование культуры общения.

Разрешение семейных конфликтов может быть обеспечено дости­жением согласия по спорным вопросам. Это самый благоприятный вариант разрешения любых семейных конфликтов. Но есть и другие формы разрешения таких конфликтов, которые не являются кон­структивными. Примером этого может быть уход детей из семьи, ли­шение родительских прав и т. п. Такое разрешение тяжелым бреме­нем ложится на родителей или детей, вызывает у них тяжелые эмоци­онально-психологические переживания.

Особой формой разрешения супружеских конфликтов является развод. Многим развод приносит освобождение от накопившихся проблем. Но часто он удовлетворяет интересы только одной из сто­рон и вызывает тяжелые нервно-психические переживания у другой.

Особые негативные последствия развод несет детям. Кроме того, сле­дует иметь в виду и то обстоятельство, что в результате развода обще­ство получает неполноценную семью, а это в свою очередь порождает преступность, наркоманию и другие формы девиантного поведения среди подростков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это при­знак неэффективной деятельности организации и плохого управле­ния. В наше время все чаще скло­няются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конф­ликтом.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой

жизни. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их

всегда лежит отсутствие согласия.

Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способ­ствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводя­щие к конфликту непосредственно.

В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мне­ния, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и имен­но в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит поло­жительный характер.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то они функциональны. Если препятствуют эффективному вза­имодействию и принятию решений, то онидисфункциональны. Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, пони­мать


9-09-2015, 15:33