Приемы профессионального поведения

Джеймс Дж. Скакун (James G. Skakoon), управляющий компании Vertex Technology, специализирующейся на инженерном консалтинге.

Впервые опубликованные Уильямом Джулианом Кингом в 1944 году под названием "Неписанные законы инженерного искусства" в журнале Mechanical Engineering, эти рекомендации были первоначально адресованы инженерам и "техническим руководителям". В 2001 году автор переработал значительную часть оригинального материала, стремясь сделать их полезными любому человеку, занимающемуся бизнесом. Практически все советы, изложенные еще в 1944 году, не потеряли своей актуальности и в наши дни.

Далее будет рассказано об основных предписаниях, под которыми охотно подпишутся многие руководители, но используют на практике только самые лучшие из них.

1. Каждый руководитель должен знать, что происходит в его отделе

Говоря о навыках профессионального поведения, следует отвести этому правилу одно из главных мест. Но помните, что оно работает как в одном, так и в другом направлении: то, что вы требуете от ваших коллег и подчиненных, равным образом должно относиться и к вам самим.

Оно применимо в основном к важным или значимым моментам бизнеса, и не означает, что вам обязательно быть в курсе всех подробностей работы подчиненных. Не стоит выходить за рамки своих функциональных обязанностей. Тем не менее, вывод остается неизменным: чем больше информации у руководителей, тем эффективнее они работают.

2. Не пытайтесь выполнить все самостоятельно

Это второе элементарное правило, которое все одобряют и все же нарушают. Это отрицательно скажется на вашей работе и плохо повлияет на ваше руководство, общее дело и дела сотрудников. Целесообразнее передать полномочия, независимо от того, справитесь вы или нет. Несправедливо по отношению к коллективу, когда очень многое зависит от одного человека.

Поэтому руководители и менеджеры должны продумать, как им организовать деятельность, чтобы они в любое время могли отправляться в командировку или в отпуск и работа не останавливалась бы при этом. Самое распространенное оправдание за взваливание всей работы на себя — это обвинение сотрудников в том, что они слишком молоды или неопытны. Ваша обязанность — посодействовать их профессиональному росту, то есть сотрудники должны научиться проявлять инициативу, анализировать ситуацию, принимать решения самостоятельно. Лучший способ осуществить это — возложить на сотрудников бремя ответственности, которое они способны нести без угрозы причинения кому-либо серьезных затруднений. Люди, обладающие чувством собственного достоинства, возмущаются, когда с ними обращаются как с маленькими и когда это доходит до того, что они не могут даже в мелочах действовать без одобрения своего руководителя.

С другой стороны, допускается, что задания не всегда понятны. Иногда может потребоваться собрание ответственной группы для изменения количества звеньев в чрезвычайно важном процессе сборки на массовом производстве.

Вопрос не только в том, чтобы убедиться, что все задачи под контролем сотрудников, имеющих соответствующую компетенцию и опыт. Необходимо удостовериться в том, что все проанализировано и учтено.

3. Расставляйте приоритеты

Поскольку обычно времени на все не хватает, необходимо сформировать привычку в первую очередь концентрироваться на важных делах. Это те дела, за которые вы несете непосредственную ответственность. Если вы недостаточно информированы о них, следует как можно быстрее найти ответы на все возникающие вопросы. Поставьте их на первое место; затем уделите внимание тем делам, которых нет в вашем графике. Существует хорошее общее правило никогда не брать на себя ответственность за незначительные проекты или простую работу, которую за вас могут сделать другие подразделения. Например, если ваша задача — конструирование двигателей, время на проектирование специальных вибрационных или звуковых приборов для их тестирования будет потрачено вами нерационально, если есть лаборатория или отдел, которые выполняют эти функции.

Такая практика поиска всех возможных ресурсов для выполнения главной задачи может быть применима как в отношении важных дел, так и в отношении незначительных. Это особенно характерно для больших организаций, где есть службы специалистов, консультантов, лаборатории и другие подразделения — они почти всегда смогут найти более эффективное решение. По сути, возможны ситуации, когда правильнее предпринимать попытки делать ту работу, в которой вы наиболее компетентны. Общее мнение, что каждый может выполнить любую работу, если будет делать ее прилежно, является неправильным, так как это приведет к неэффективности в лучшем случае и полному провалу в худшем. Лишь немногие из нас разносторонне развиты и могут быть непревзойденными специалистами одновременно во многих сферах человеческой деятельности.

4. Привыкайте выражать свои мысли самыми простыми словами

Разглядеть в трудной на первый взгляд ситуации суть проблемы и разложить ее на составляющие могут только опытные люди. Обычно эта способность приходит с годами. Но существует другой взгляд на этот вопрос, который также заслуживает рассмотрения. Некоторые люди склонны всегда «мутить воду». Есть такие, которые «не видят леса из-за деревьев». Возможно, они по природе не могут поступать иначе, но чаще всего оказывается, что это лишь привычка — привычка инстинктивно придерживаться удобной для них самих точки зрения, чтобы правильно оценить множество фактов, или привычка с головой погружаться в море деталей. Используйте в своей практике умение интегрировать, сокращать, резюмировать и упрощать факты, что всегда предпочтительнее, чем увеличение их числа, разветвление, усложнение и разделение на составляющие.

Например, многие собрания и после длительных споров не сдвигаются с мертвой точки, пока кто-нибудь наконец не скажет: «Все это сводится к ...», или «Однако давайте согласимся, что суть рассматриваемого вопроса заключается в ...», или «Тем не менее, основным фактом остается следующий». Такая способность человеческого ума, которая инстинктивно подталкивает людей добраться до сути рассматриваемого вопроса, является одним из самых ценных качеств хорошего руководителя.

5. Сохраняйте спокойствие в непредвиденных ситуациях

Несомненно, спокойствие помогает продвижению в работе. И все же может случиться так, что какая-нибудь незначительная кризисная ситуация повергнет компанию в состояние волнения, граничащего с паникой. Так бывает, когда получают плохие новости о какой-нибудь серьезной и приводящей в замешательство трудности — скажем, оборудование вышло из строя или товар оказался бракованным. Большинство кризисных ситуаций совсем не так страшны, как может показаться на первый взгляд, поэтому возьмите за правило не преувеличивать неблагоприятные ситуации. Чтобы не оказаться застигнутым врасплох, обращайте внимание на признаки беды. И учитесь отличать случайности от настоящих катастроф. Нет сомнения, что опасности, грозящие человеку или окружающей среде, требуют немедленного и решительного реагирования. Однако в любой ситуации важным остается незамедлительное получение в первую очередь фактов. Действуйте, как только из надежных источников вы получите достаточное количество фактов для принятия верного решения.

6. Собрания не должны бытьслишком длинными или слишком короткими

У некоторых руководителей антипатия к длительным заседаниям приобретает форму фобии. В действительности на длительных собраниях тема обсуждения рассматривается, как правило, весьма поверхностно, в разрезе целого ряда противоречивых или неуместных точек зрения. Но все целиком и полностью зависит от компетенции человека, проводящего собрание. Необходимо быть высококвалифицированным специалистом, чтобы проводить длительные собрания, посвященные одной определенной теме, и при этом уметь пресекать многоречивые отступления или повторения. Задачей председателя должно быть определение фактов, относящихся к обсуждению и влияющих на него, выстраивание фактов в логическом порядке и затем защита достигнутых соглашений от просьб о совместном утверждении конкретных предложений, от голосований или от принятия самостоятельных решений. Из-за отсутствия компетентных лиц собрания могут перерастать в длительные споры. Эта опасность обычно пропорциональна масштабам собрания.

В ходе небольших совещаний (когда присутствуют три или четыре человека) обычно гораздо эффективнее разрабатываются планы или решаются проблемы. Главный их недостаток заключается в том, что высока вероятность того, что многие заинтересованные стороны не будут представлены и из-за нехватки важных фактов или точек зрения предприятию может быть нанесен значительный ущерб. Также, помимо фактических потерь, у сотрудников, которыми пренебрегли, может проявиться сильное негодование и разочарование.

Нет сомнения в том, что в некоторых ситуациях нежелательно и невозможно присутствие на собраниях всех заинтересованных лиц. Часто бывает, что избранные участники собрания достаточно опытны. Но в большинствеслучаев присутствие тех, чьи интересы обсуждаются, целесообразно, оправданно и полезно. Прекрасный способ избежать недостатков двух этих крайностей — организовывать небольшие собрания с участием именно тех лиц, чья деятельность обсуждается.

В соответствии с этим стоит ограничиться присутствием сотрудников двух уровней организационной структуры, особенно это касается собраний, на которых принимаются основные решения. На практике сотрудники третьего и четвертого уровня, если они и присутствуют на собраниях, не имеют полномочий принимать решения. Их присутствие обычно бесполезно. Они лишь могут представить информацию. С другой стороны, если обсуждаемый вопрос может быть решен на нижнем уровне, присутствие сотрудников высшего уровня еще бесполезнее; участники, занимающие высокое положение, зачастую оказывают преобладающее, но пагубное влияние на ход обсуждения и принимаемые решения.

На любом собрании важно выявить спорные вопросы и решить их. Слишком часто наблюдается тенденция уклоняться от спорных вопросов, откладывая их на более поздние сроки, или «пустить дело на самотек». Дело в любом случае пойдет самотеком, если пренебречь функцией контроля, а это уже говорит о низком уровне менеджмента. Любое собрание можно считать неудавшимся, если после него не появилось определенного понимания того, что делать, кто будет делать и когда. И все это должно быть зафиксировано письменно в протоколе.

7. Учитесь принимать твердые решения

Принимать решения — это самая сложная и ответственная обязанность руководителей. Некоторым из них чрезвычайно тяжело разобраться со спорными вопросами. Главным образом это связано с тем, что они опасаются допустить ошибку. Обычно простота решения вопросов приходит с опытом, но при соблюдении нескольких несложных правил этого можно достичь быстрее.

Принять решение будет легче в том случае, когда вы располагаете важными сведениями. Поэтому до того как решать какие-либо задачи, необходимо получить полную информацию, имеющую отношение к делу. Тем не менее, об этом говорят не всегда, так как грамотный руководитель способен прийти к верному заключению без каких-либо сведений. Для сохранения баланса в этом отношении спросите себя, если сомневаетесь: «В какой ситуации я потеряюбольше: если приму поспешное решение или если буду ждать дополнительной информации?»

Принять решение станет проще, если заранее сформулировать его принципы, стратегии и последовательность действий. Разработайте свои правила, если, конечно, захотите; или, по крайней мере, имейте хоть какие-то принципы, по которым вы запоминаете физические константы или коэффициенты пропорциональности.

Если какое-либо решение вызывает у вас сомнения, то, скорее всего, преимущества и недостатки альтернативных вариантов не дают возможности выбрать что-либо конкретное. Зачастую важнее прийти к какому-либо решению (не важно к какому), сделавэто быстро, чем отложить проблему, пока не будет найден наилучший вариант. Поэтому займите определенную позицию и доведите дело до конца.

Пустая трата времени — решать сложные вопросы, затрагивая одновременно несколько противоречивых точек зрения и стараясь при этом всем угодить. Просто внимательно выслушайте каждого, но после всех высказываний, располагая всеми сведениями, смело принимайте решение, даже если придется задеть чьи-то чувства. В противном случае есть большая вероятность того, что все останутся недовольны (и даже ваш непосредственный руководитель будет плохого мнения о вас) из-за промедления.

Следующие критерии помогут вам выбрать варианты действий в случае, когда нет полной информации:

Это ускоряет процесс или, наоборот, замедляет?

Справедливо ли так делать?

Это соответствует установленным правилам, приоритетам и стратегии? Обычно для отклонения варианта необходимы достаточные основания.

Это соответствует предшествующим определенным решениям и договоренностям? Даже если оснований для внесения изменений будет достаточно, иногда этого будет мало, чтобы стерлось горькое чувство явной зыбкости такого варианта. В любом случае будьте настойчивы и упорны, отстаивая свои убеждения, если изменения оправданны.

Каковы наши шансы? Можем ли мы рисковать? Как соотносятся возможные потери с возможными выгодами по каждой из предлагаемых альтернатив. Очень часто вы выбираете то решение, исход которого не будет наихудшим в сравнении с возможной выгодой?

Не допускайте, чтобы опасение ошибиться сдерживало ваше стремление рисковать и побеждать. Надо относиться философски к тому, что можно делать ошибки, но время от времени все-таки рисковать. Не нужно бояться совершать ошибки. Неверные решения, которые приводят к тяжелым последствиям, таким как большие финансовые потери или унижения, все равно не останутся незамеченными. Те, кто принуждает вас принимать решения, не предполагают, чем это все может обернуться. Не бойтесь совершать ошибки; принимайте ясные, быстрые решения.

8. Перед принятием важногорешения нужна хорошаяподготовка

Если позволяет время, то полезно подготовить почву для решений. Можно заблаговременно обсудить вопросы с ключевыми персонами или заинтересованными сторонами. В действительности такой метод ведения дел часто игнорируется. Большие трудности и неприятности могут возникнуть, если вы объявите о серьезном изменении, начале новой программы или политики, предварительно не обсудив принятое решение с лицами, оказывающими сильное влияние или склонными к резкой критике впоследствии.