4. ДЖОРДЖМЕРК (GEORGE MERCK)
Есть вещи важнее прибыли
Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы в 50 раз.
Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл (Dr. William Campbell) делал то, что делают все великие исследователи: размышлял над полученными данными. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенила идея, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и настолько невыносимый зуд, что некоторые из пострадавших совершают самоубийство. Кэмпбелл мог бы нацарапать себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата. Вместо этого Кэмпбелл написал докладную записку своему работодателю — компании Merck & Co. — с предложением реализовать эту идею. В результате на сегодняшний день тридцать миллионов людей в год получают препарат мектизан (Mectizan), в большинстве своем бесплатно.Самое удивительное в этой истории то, что она не является исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года правило, которым руководствовалась его компания, отправляя стрептомицин японским детям после Второй мировой войны. Однако Джордж Мерк не был пылким моралистом. Будучи аскетом и аристократом, Джордж попросту верил, что целью корпорации должно быть приношение какой-то пользы обществу. «Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Такой подход является полной противоположностью тех управленцев, чья нездоровая фиксация на фондовом рынке Уолл-Стрит не принесла пользы ни людям, ни компаниям. Мерк настолько успешно служил своим акционерам именно потому, что в первую очередь служил обществу.
3. СЭМУОЛТОН (SAM WALTON)
Преодолел свою харизму
«Я обладал свойствами промоутера», — писал основатель Wal-Mart, — «но у меня была душа управляющего».
Однажды бразильский бизнесмен рассказал мне, как он в восьмидесятых годах отправил письма руководителям десяти американских предприятий розничной торговли с просьбой посетить их для обмена опытом. Большинство из них не потрудились ответить. Те же, кто ответил, ограничились вежливым отказом. Все кроме Сэма Уолтона.Когда бразилец со своими коллегами сошли с самолета в Бентовилле в штате Арканзас (Bentonville, Arkansas), седой мужичок спросил их, чем он может им помочь. «Нам нужен Сэм Уолтон», — ответили они, на что мужчина сказал: «Это я». Уолтон проводил их к своему грузовику и представил им собаку по кличке Рой. Пока они ехали в кабине пикапа Уолтона, бразильские миллиардеры были завалены вопросами. Наконец, им стало ясно: Уолтон пригласил их в Бентовилль, чтобы разузнать о Южной Америке. Поздно вечером раздался звонок из полиции. Уолтон ползал на коленях по магазину, измеряя ширину стоек и проходов между ними, за что и был арестован.
Эта история кратко обрисовывает наиболее сильные стороны Уолтона, в особенности его жажду знаний. Она также указывает на его слабость: наличие харизматической личности. Построенные вокруг культа личности компании редко живут долго. Ожидает ли Wal-Mart после ухода Сэма закат, подобный тому, какой испытывает церковный приход, потеряв своего пастора-вдохновителя?
Однако сам Уолтон решил не позволить своей яркой личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами. До своей смерти в 1992 году он предпринял два других гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи. Первое, что он сделал — поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем 30 миллиардов до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Вторым решением он создал условия для того, чтобы личность его преемника не затмила его идею, выбрав себе на смену человека с ампутированной харизмой. Под руководством Дэвида Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул цели в 125 миллиардов долларов, подобравшись к 2000 году к объемам продаж на общую сумму в 165 миллиардов долларов.Уолтон знал лучше других об опасностях харизматического управления. Он доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.
2. БИЛЛАЛЛЕН (BILL ALLEN)
Мыслил глобально
«Не говори слишком много», — предостерегал себя новый руководитель Boeing, — «пусть говорят другие».
Самолеты Boeing помогли выиграть войну, хотя победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90 %, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а все знали, что Boeing выпускал только бомбардировщики.Это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Недооцененный юрист, который считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы, Билл Аллен никогда не видел в Boeing лишь компанию по производству бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты. В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. В то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке, или, по крайней мере, так утверждали потенциальные клиенты. («Вы собираете замечательные бомбардировщики в Сиэтле; почему бы вам не продолжить заниматься этим?»). Однако Аллен был уверен, что Boeing может стать конкурентоспособным, изменив при этом всю отрасль. Под его руководством Boeing построила самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре из самых успешных моделей в истории индустрии. На собрании правления компании, описанном Робертом Серлингом (Robert Serling) в книге Legend & Legacy, один из директоров сказал, что если 747 окажется слишком большим для рынка, Боинг может отказаться от его производства. «Отказаться?» — воскликнул Аллен. «Если компания Boeing Aircraft Co. скажет, что мы построим этот самолет, мы будет строить его, даже если потребуется задействовать все ресурсы компании». Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, думающих мелкими категориями: узкие временные рамки, прибыли в центах, мелкие цели. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.
1. ЧАРЛЬЗКОФФИН (CHARLES COFFIN)
Построил сцену, на которой играли все остальные
Первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса.
Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, что является неоспоримым свидетельством его величия. Кроме того, у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. А теперь представьте себе, что этот основатель является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества. Однако Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном. Изобретением Коффина стала корпорация General Electric Co.
Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею систематического совершенствования методов управления. Эдисон был гением с армией помощников, Коффин же создал гениальную систему управления, не зависящую от него. Подобно основателям Соединенных Штатов, он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире, методы управления которой имитируются многими другими компаниями.Эдисон был не единственный, кто затмил Коффина. Эпоха Коффина (1892-1912) была названа «эпохой Штейнмеца» в честь выдающего инженера-электрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та небольшая известность, которой пользовался Коффин, вскоре поблекла благодаря появлению новых имен других выдающихся управленцев, работавших в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс и Уэлч.В частности, положение Джека Уэлча (Jack Welch) в этом пантеоне достигло сейчас таких высот, что General Electric стали назвать «Домом, Который Построил Джек». Бесспорно, он значительно улучшил систему управления компанией, и он войдет в историю как великий руководитель. Он был мастером в обучении главных менеджеров, и неуклонно повышал прибыльность на единицу управленческого таланта. Однако Уэлч не изобрел эту концепцию, он ее унаследовал.
Чего не скажешь про Чарльза Коффина. Его вклад в создание великой компании General Electric Co. Значительно больше, чем вклад любого другого руководителя. Он создал машину, которая обеспечивала преемственность гигантов управления. По этой причине он находится выше управляющих, имена которых затмили его имя. Он построил сцену, на которой они все играли.
10-09-2015, 03:09