Все работники без исключения курят, управляющий пошел на встречу привычкам и раз в час у работников перерыв на 5 минут. Однако этим злоупотребляют и перерыв растягивается до 15 минут. В это время работа простаивает.
К пропускам в этой компании относятся очень серьезно. При отсутствии документа, подтверждающего уважительную причину пропуска, из заработной платы сотрудника вычитается 10%, при отсутствии сотрудника на второй день – 20%, если же работник отсутствовал три и более дней на рабочем месте – заработная плата сокращается на половину.
Отдельный момент – это заработная плата каждого сотрудника. Она начисляется полностью сдельно. На каждый вид производимой продукции установлен коэффициент, на который умножается количество продукции произведенной определенным работником. Так же в общую сумму заработной платы входит оплата за погрузку товара, которая так же складывается из произведения коэффициента и количества груженного товара.
Способ начисления заработной платы уже сам по себе является сильным стимулом для работы, ведь большинство сотрудников открыто заявляют что работают на данном производстве из-за денег. Однако этого стимула не достаточно, чтобы скоординировать нарушения производственных нормативов и дисциплины организации.
Учеными было доказано, что мужчины на рабочем месте совершают кражи чаще, чем женщины. В компании «Камень Урала» также происходят кражи. Заместитель генерального директора нашел свой выход из положения. Когда он замечает пропажу, он собирает собрание всех сотрудников организации. Если на собрании не выясняется человек, совершивший преступление, а это происходит чаще всего, сумма убытка делится на общую заработную плату всех сотрудников. «Если они покрывают друг друга, то виноваты все» - считает заместитель генерального директора.
Ввиду специфических взглядов на жизнь, сам генеральный директор не употребляет алкоголь, поэтому к таким нарушениям дисциплины принимаются особо жестокие меры. Если сотрудник появляется на работе в состоянии алкогольного опьянения или же пропускает рабочий день по причине пьянства – он увольняется. На контакт с таким сотрудником заместитель генерального директора не идет и дальнейших разговоров не ведет. Сотруднику выдается его заработная плата по факту на сегодняшний день за минусом одного рабочего дня, что равняется 10%.
3 СПОСОБЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ДЕВИАНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ НА РАБОТЕ
Существует множество способов воздействия на поведения сотрудников в организации, однако основными инструментами в поведенческом маркетинге выступают мотивация и сопряженное с ней стимулирование.
Стратегическая реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на сотрудников, то есть управление их поведением.
Управление поведением осуществляется в несколько этапов:
 |
||
 |
||
|
|
Рисунок 1. Механизм формирования поведения
На первом этапе осуществляется выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности: определяются ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации.
Второй этап – аудит поведения – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Здесь важно рассматривать только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью: медлительность или сноровка, отсутствие на рабочем месте или активная деятельность; конструктивные предложения или жалобы и другое.
Цель этапа – предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального (девиантного) поведения.
Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.
Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером).
Также на втором этапе происходит измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности – определение величины поведенческих элементов. В поведении выделяют элементы, которые можно измерить, оценить количественно: выполнение определенных операций, отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры, разговоры с коллегами.
На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, то есть разрабатывается перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшения дисфункциональных (девиантных).
Комплексное воздействие на сотрудников включает систему мер воздействия:
- способы изменения установок личности;
- применение различных систем мотивации;
- методы воздействия на поведение групп;
- проведение тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей;
- управление карьерой специалиста – система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации;
- организационное регламентирование – четкое формулирование должностных обязанностей и другое.
Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.
Мотивация как осознанное, внутренне побуждение индивида к активности является основным инструментом в формировании организационного поведения. Естественно, что помимо мотивации на действия индивида воздействие оказывают как совокупность внешних факторов, так и его собственные мотивы поведения. Но именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но в ряде случаев усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие индивидом внешнего воздействия.
Такое влияние мотивации на поведение индивида определяет ее центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние, опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами индивида, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонности, увлечения. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обуславливают проявление им внимания, осуществление действий.
Осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого индивида адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в новых взглядах, ориентациях, позиции, активности и соответствующем уровне их развития. Это происходит в условиях формирования и функционирования конкретных социальных организаций, в которых позиционирует себя индивид.
Первоначально действия индивида определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее (состояние раздражения или возбуждения)
Взаимодействуя с окружающей средой, обеспечивая закрепление собственных нужд и желаний, индивид закрепляет проявляющиеся интересы в виде первичных потребностей, непосредственно определяющих его активность. Устойчивая организация такого рода активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации индивидом первичных потребностей через постоянные мотивы.
В процессе социализации индивида формируется система интересов, обуславливающая большинство сознательных, последующих действий.
Механизм мотивации, действие рычагов и инструментов формирования поведения личности основывается не только на ее непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей личности, например получение власти, которые определенным образом мотивируют соответствующую активность, например, общественно значимые достижения конкретного индивида.
Большинство менеджеров, как и заместитель генерального директора заблуждаются, считая что основным средством стимулирования работников являются деньги. Конечно основной целью коммерческой организации является максимальное получение прибыли, но не стоит путать цели организации и цели сотрудников, работающих в ней.
Для молодых работников деньги являются весомым аргументом, ведь молодым хочется многое себе позволить, а без финансовых вложений это практически невозможно. В компании «Камень Урала» введено множество карательных мер, поощряющих же, кроме сдельно складывающейся заработной платы, в компании не существует. Я считаю, что поощрение – хороший метод управления поведением работников. Даже сводя поощрение к материальной стороне вопроса, таким образом можно не только пресечь нарушения производственных норм, но и повысить производительность на предприятии.
У некоторых работников наблюдается стремление помочь бригадиру, из чего можно сделать вывод о том, что: эти сотрудники хотят занять должность бригадира, а следовательно координировать их поведение можно с помощью делегирования управленческий полномочий или же обещаниями продвижения по карьерной лестнице.
Двое сотрудников компании работают в ней с самого основания, это самые взрослые мужчины, им по 40 лет, они имеют свои семьи, которые находятся вдали от города. Эти сотрудники преданы компании, готовы выполнять любые работы, не притязательны, спокойны, добры. Они непосредственно общаются с генеральным директором компании, ощущают стабильность своей работы. Эти люди сознательно координируют поведение и работу других сотрудников, являются неформальными лидерами в организации.
Воздействие на остальных сотрудников с помощью этих мужчин может принести большие плоды. Управлять же поведением этих людей достаточно просто, на мой взгляд, достаточно того, что организация крепко стоит на ногах, компания нуждается в этих сотрудниках и не готова их терять, стоит позаботиться о сокращении рабочего дня в выходные этих сотрудников, чтобы они могли увидеться с семьей, а так же больше уделять им времени для неформального и формального общения.
Так как коллектив компании меняется редко, следует воспитывать в сотрудниках лояльность, это а так же взывание к совести может помочь в борьбе с воровством в организации.
Заместителю генерального директора по производству и экономике следует больше обращать внимание на личности сотрудников, видеть в них индивидуальность и пытаться найти к каждому свой подход. Больше общения, собраний, ведь именно на них директор может рассказать или наглядно показать, к чему могут привести те или иные действия каждого работника в организации, какие действия полезны, а какие разрушительны для организации. Компания «Камень Урала» - уникальна, ведь работники в организацию набираются независимо от образования, уровня жизни, физического или умственного развития человека. Главное для компании – это желание человека работать.
Заключение
Итак, мы определили, что девиантное (отклоняющееся) поведение - это поведение индивида или группы, которое не соответствует общепринятым нормам, в результате чего эти нормы ими нарушаются. Девиантное поведение - следствие неудачного процесса социализации личности: в результате нарушения процессов идентификации и индивидуализации человека, такой индивид легко впадает в состояние «социальной дезорганизации», когда культурные нормы, ценности и социальные взаимосвязи отсутствуют, ослабевают или противоречат друг другу.
Учитывая, что девиантное поведение может принимать самые разные формы (как негативные, так и позитивные), необходимо изучать данное явление, проявляя дифференцированный подход.
Причиной отклоняющегося поведения могут стать не только личностные факторы, но и особенности самой организации. Многие из этих особенностей являются прямым следствием неправильных действий руководителей. Следовательно, ситуацию в большинстве случаев можно улучшить:
Руководители должны сделать так, что сотрудник понимал и контролировал отдаленные последствия своих действий, а не ориентироваться только на сиюминутный результат. Для этого, во-первых, необходимо «приоткрыть» перед сотрудником цепочку событий и результатов, к которым может привести то или иное его действие; во-вторых, обеспечить понимание сотрудником полезности (вредности) для компании тех или иных результатов его деятельности; в-третьих, поставить вознаграждение сотрудника в зависимость от конечных показателей эффективности деятельности компании.
Контроль по конечным результатам должен дополняться контролем средств достижения этих результатов, или поведения сотрудника. Чем выше цена ошибки, чем сложнее ситуация, чем менее опытен сотрудник, тем важнее контроль поведения.
Выбирая из двух гипотез - «сотрудник по природе своей плох» и «сотрудник по природе своей хорош» - руководителю для пользы дела лучше оказать некоторое предпочтение второй из них и при этом оставаться чувствительным к фактам.
Соблюдая все эти меры, можно существенно «выправить» поведение подчиненных и уменьшить вероятность его отклонений в будущем.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вачугов, Д. Д. Менеджер и стиль руководства / Д. Д. Вачугов // Социологический-политологический журнал. – 2008. - №7. – С. 99.
2. Генов, Ф. Психология управления / Ф. Генов. – Москва, 2009. – 340 с.
3. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебное пособие / И. Н. Герчикова. – Москва, 2008. – 514 с.
4. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. – Москва, 2008. – 560с.
5. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – Москва, 2008. – 300 с.
6. Петровский А. В. Краткий психологический словарь / А. В. Петровский. – Москва, 2008 – 310 с.
7. Кричевский, Р. Л. Если Вы – руководитель / Р. Л. Кричевский. – Москва: Дело, 2009. – 120с.
8. Кузнецов, Ю. В., Подлесных, В. И. Основы менеджмента / Ю. В. Кузнецов, В. И. Подлесных – Москва: Олбис, 2008. – 430с.
9. Маусов, Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного / Н. Маусов – 2009. – 109 с.
10.Розанова, В.А. Психология управления: учебное пособие / В. А. Розанова. – Москва: ООО «Журнал «Управление персоналом» – 2009. – 416 с.
11.Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. – Москва, 2007.
12.Урбанович, А. А. Психология управления: учебное пособие / А. А. Урбанович. – Мн. Харвест, 2008. – 640 с.
13.Хруцкий, В. Е. Как добиться успеха: практические советы деловым людям / В. Е. Хруцкий. – Москва, 2008.
14. Шепель, В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера / В. М. Шепель – Москва, 2010.
15. Яккона, Л. Карьера менеджера / Л. Яккона – Москва, 2009. – 206 с
10-09-2015, 17:10