Социальные группы и институты

Цели — желаемый результат или те условия, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. Социологи выделяют три вида организованных целей: задания, ориентации, системы.

Цели-задания — это поручения, выдаваемые извне организацией более высокого уровня, например, рынком. Задания определяют цель существования организаций. К целям-заданиям можно отнести, например, преподавание в школе, лабораторные работы в научно-исследовательском институте.

Цели-ориентации — совокупность целей каждого участника организации и обобщенных целей коллектива, реализуемая через организацию. Очень важно чтобы ориентации не расходились с заданиями, иначе работа организации станет неэффективна.

Цели-системы — это стремление организации сохранить себя, выжить в окружающем мире. Системы должны органично вписываться в цели и задания, иначе организация выродится. Задания, ориентации, системы — цели основные. Помимо них организация ставит перед собой промежуточные цели: укрепление дисциплины, реорганизация, повышение эффективности работы и т. п. Каждая промежуточная цель соответствует разделению ориентации на уровни и отделы.

Члены организации — ее участники — персонал, взаимодействующий друг с другом в соответствии с нормативной и поведенческой структурой.

Технология — в организации существует в трех видах. Во-первых, как система физических объектов, составляющих организацию (материалы, компьютеры, принтеры, ксероксы и т. п.). Во-вторых, как физические объекты, соединенные с человеческой активностью (компьютер и веник различаются при этом только тем, что для их изготовления совершаются разные действия). В-третьих, как ноу-хау — систематизированное знание полезных и наиболее рациональных практических действий. Развитие технологии возможно лишь на основе сосредоточения внимания на сложных, неанализируемых решениях проблем организации, на обоснованных инновациях.

Внешнее окружение . Все организации для того, чтобы существовать, функционировать, достигать целей, должны иметь многочисленные связи с окружающим миром. Из внешнего мира в организацию поступают культурные образцы, профессии, материальное обеспечение. Члены организации (за исключением, пожалуй, обитателей монастыря) одновременно входят в состав других организаций, которые могут значительно изменять их поведение. От окружения зависит технология, ресурсы, цели.

На организации решающее влияние оказывают политическая система и государство, рынок — в лице конкурентов и рабочих, экономика, социальные и культурные факторы, внешние образцы технологий. Организация — для того, чтобы выжить — должна адаптироваться ко всем требованиям окружающей среды, выбрать по отношению к ней соответствующую стратегию поведения. Если организация стремится к автономии от окружения, такую стратегию называют буферной . Если организация стремится расширить и укрепить связи с окружающим миром, такую стратегию называют стратегией наведения мостов . К буферным относят стратегию ужесточения контроля входа в организацию информации, ресурсов, людей, стратегию складирования и расширения организации.

К наведению мостов относятся стратегии заключения сделок, переговоров, взаимного проникновения и т. д.

Социологи Западной Европы и США выделяют в качестве важного элемента организации еще и организационную культуру . Это совокупность норм, ценностей, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведения. Исследованы три свойства организационной культуры:

1. Оргкультура пластична, поддается манипуляции и может проектироваться и формироваться руководством в сфере бизнеса.

2. Оргкультура является определенной объединяющей силой.

3. Она связана с организационной эффективностью и успехом данного бизнеса.

Функции организационной культуры — формирование солидарности (чувства принадлежности сотрудников к фирме), выгодных для фирм образцов поведения служащих, формирование неформального социального контроля и самоконтроля и т. д.

Организационная культура создает мотивацию на достижение, т. е. постановку себе умеренно трудных, но достижимых задач. Сотрудники, таким образом, учатся реально оценивать свои способности, не рисковать понапрасну, добиваться уважения коллег и наград от руководства. Однако в организации складываются группы со своими особыми культурными образцами поведения. Если идея организационной культуры противоречит неформальной культуре групп, то маловероятно, что она сложится, сколько бы усилий не вкладывали в это руководители организации. Ну и конечно на организационную культуру оказывает воздействие внешняя среда.

Социологи выделяют два основных типа организаций — формальная и неформальная.

Формальная (административная) организация — это по сути формальная социальная структура. Она включает в себя: 1) распределение функций между отделами организации; 2) субординацию должностей — объем и меру ответственности в принятии решений на разных уровнях; 3) систему коммуникаций — средства и каналы передачи информации; 4) руководство — организацию процесса управления.

Неформальная организация — совокупность индивидов, малых групп и взаимоотношений между ними.

1.4.2. Процессы управления в организациях

Все организации имеют искусственную, созданную людьми природу. Помимо этого, каждая из них стремится к усложнению своей структуры и технологии. Эти два обстоятельства делают невозможным неформальный контроль и координацию действий членов организации. Поэтому в любой организации должен быть особый орган — штаб, который должен обеспечивать ее участников целями, координировать, контролировать и направлять их усилия. Это и есть управление.

Впервые характеристики управления организацией были определены в начале ХХ в. Г. Файолем. Это планирование общего направления действий и предвидение; организовывание человеческих и материальных ресурсов; выдача распоряжений для удержания действий работников в оптимальном режиме; координация различных действий для достижения общих целей и контролирование поведения членов организации в соответствии с существующими правилами и нормами.

Современные организации — более сложные образования по сравнению с началом ХХ в. Управление ими в настоящее время сродни искусству, игре, науке и функции руководителей более сложны. В систему современного управления входят:

1. Деятельность руководителя как лидера организационного объединения, интеграции членов организаций;

2. Взаимодействие — формирование и поддержание контактов;

3. Восприятие, фильтрование и распространение информации;

4. Распределение ресурсов;

5. Предупреждение нарушений и управление текучестью кадров;

6. Ведение переговоров;

7. Проведение инноваций;

8. Планирование;

9. Контроль и направление действий и т. п.

Очевидно, что это далеко не полный перечень возможных действий специалиста по управлению. Опыт показывает, что ему приходит­ся заниматься рекламой, «выбиванием» дополнительных средств и мно­гими другими видами деятельности. Ясно, что настоящий управленец должен быть высокопрофессиональным работником. В организации те, кто занимается выполнением функций управления, входят в особую группу, называемую бюрократической администрацией, деятельность которой необходимо проанализировать.

Бюрократия. Под бюрократией обычно понимается организа­ция, состоящая из ряда официальных лиц, должности и посты кото­рых образуют иерархию и которые различаются формальными права­ми и обязанностями, определяющими их действия и ответственность. Термин "бюрократия" французского происхождения, от слова «бюро» — офис, контора. Формы правления бюрократии заимствованы из клас­сических греческих полисов: власть немногих — олигархия, власть од­ного — автократия, власть всех, т.е. народа — демократия.

Бюрократия в современном виде возникла в Евро­пе в начале XIX в. и сразу же стала означать, что официальные долж­ности, чиновники и управляющие, обладающие специальными знания­ми и компетенцией, становятся ключевыми фигурами в управлении. Возникновение бюрократии в обществе с развивающейся фабричной системой, усложнением структуры организованных групп было, безусловно, явлением прогрессивным. Бюрократия имела доступ ко всем рычагам управления и потому была всесильна и подчинялась только «интересам дела»; она обеспечивала четкость и однознач­ность потоков информации в организациях. Бюрократ должен быть профессионалом высокого класса, иметь специальное образование, быть компетентным. Идеальный тип бюрократа, его отличительные свой­ства лучше всего описаны М. Вебером. В соответствии с уче­нием М. Вебера для бюрократии характерны следующие свойства:

- личности, входящие в органы управления организации, лично свободны и действуют только в рамках «безличных» обязанностей, су­ществующих в данной организации. «Безличный» здесь означает, что обязанности и обязательства принадлежат должностям и постам, а не индивиду, который может занимать их в определенный момент времени;

- ярко выраженная иерархия должностей и позиций. Это озна­чает, что определенная должность будет доминирующей над всеми ни­жестоящими и зависимой по отношению к должностям, находящим­ся выше ее. При иерархических отношениях индивид, занимающий определенную должность, может принимать решения относительно ин­дивидов, занимающих более низкие должности, и подчиняется реше­ниям лиц, находящихся на более высоких должностях;

- ярко выраженная спецификация функций каждой из должно­стей и позиций. Предполагается компетентность индивидов в каждой должности по узкому кругу проблем;

- индивиды нанимаются и продолжают работу на основе кон­тракта;

- отбор действующих индивидов производится на основании их квалификации;

- людям, занимающим должности в организациях, выплачивают зарплату, размер которой зависит от занимаемого ими уровня в ие­рархии;

- бюрократия представляет собой карьерную структуру, в кото­рой продвижение производится по заслугам или по старшинству, не­зависимо от суждений начальника;

- должность, занимаемая индивидом в организации, рассматри­вается им как единственное или, по крайней мере, главное занятие;

- деятельность представителей бюрократии основывается на строгой служебной дисциплине и подлежит контролю.

Определив специфические свойства бюрократии, М. Вебер разра­ботал таким образом идеальный тип управления организации. Бюро­кратия в таком идеальном виде представляет собой наиболее эффек­тивную машину управления, основанную на строгой рационализации. Ее характеризуют строгая ответственность за каждый участок работы, координация в решении задач, оптимальное действие безличных пра­вил, четкая иерархическая зависимость.

Однако такое идеальное положение не существует в действитель­ности, более того, бюрократия, первоначально предназначенная для достижения целей организации, на деле часто отходит от них и на­чинает не только работать вхолостую, но и тормозить все прогрес­сивные процессы. Причинами являются наличие неофициальных структур, противоречивых интересов подгрупп внутри бюрократии, а также закостенелости формальных норм, ведущих к неэффективности.

Отрицательные качества, присущие бюрократии, частично анали­зируются в модели бюрократии Р. Мертона.

Р. Мертон полагает, что постоянное неукоснительное следование формальным правилам, уступчивость и конформизм, проявляющие­ся при этом, в конечном счете, приводят к потере индивидами спо­собности принимать самостоятельные решения. Постоянная опора на правила и руководства к действию приводит к тому, что они стано­вятся всеобщими и окончательными, а их соблюдение — основной за­дачей и результатом. Все это обуславливает отказ представителей бю­рократии от творческого, самостоятельного мышления и даже от компетентности. Р. Мертон назвал данное явление «обучением неспо­собности». Следствием такого «обучения» является стереотипный бю­рократ, не имеющий воображения и способности к творчеству, негибкий в применении официальных норм и правил в ситуациях, простых и ясных для всех, кроме него. Другое следствие бюрократизации — кастовость, замкнутость бюрократов, возвышение их над другими людьми, попытка показать, что они знают тайные пружины управлен­ческого механизма.

Модель бюрократии Р. Мертона начинается с требований уста­новления контроля над элементами социальной структуры органи­зации. Эти требования заключаются в попытке создания у членов организации необходимого поведения и мотивации на выполнение заданий. Руководитель-бюрократ в таких условиях начинает забо­титься прежде всего о безопасности своего положения, а потому пред­почитает опираться на формальные правила и свою формальную власть. За правилами он не видит реальных исполнителей и все бо­лее утрачивает контроль за ситуацией. Это заставляет его еще боль­ше заботиться об упрочении и защите своего служебного положе­ния. Круг замыкается. Руководитель не может обеспечивать надле­жащий контроль и принятие обоснованных управленческих ре­шений.

Несмотря на изначально заложенную в бюрократии опасность потери компетенции и «обюрокрачивания» деятельности в сфере управления, такая форма управления в настоящее время является единственно работоспособной и приемлемой. Поэтому одна из основных задач современного управления изменение роли бюрократии в дея­тельности организации в соответствии с принципами, разработанны­ми М. Вебером. Путь к достижению этой цели многие исследователи видят в изменении установок представителей бюрократии, в установ­лении связи их благополучия и карьеры с конечным результатом деятельности организации.

Что делать с бюрократией?

Рассмотрим несколько средств борьбы с бюрократией.

1. Омбудсмены . Впервые появились в Швеции в 1809 г. Омбудсмены назначаются и оплачиваются парламентом, а не исполнительной властью. Омбудсмен — правительственный законник (буквально "агент юстиции"), выступает от лица граждан, права которых нарушены бюрократией. Омбудсмен обладает широкими правами: от привлечения к суду до вынесения выговора любому чиновнику. Институт омбудсменов имеется в Дании, Норвегии, Великобритании и Новой Зеландии. Идея омбудсменов привилась в тех странах, где сильна традиция уважения закона и существует определенный политический и моральный климат, при котором достаточно просто выговора.

2. Законодательный контроль . Для борьбы с извращениями бюрократов в США созданы комиссии всеобщей подотчетности, парламентская исследовательская служба, парламентская бюджетная комиссия.

Первая контролирует правильность и эффективность распределения бюджетных фондов. Вторая контролирует исполнительные службы. Третья противостоит ведомству управления и бюджета президента. Создается конкуренция исполнительной и законодательной бюрократий. Недостатки — увеличение числа бюрократов.

3. Сокращение бюрократии. Разные пути, но сводятся к одному: фактически свертываются социальные программы. В 1980 г. Рейган, стремясь сократить штаты управленцев, срезал штаты и ассигнования многих федеральных учреждений, например, агентств по охране окружающей среды, Департамента образования. Однако именно эти организации оказались необходимыми обществу и Рейган, в конце концов, уступил давлению граждан.

4. Децентрализация управления. Для высокоцентрализованных систем государственного управления, как во Франции и Италии, децентрализация предполагает улучшение. Однако она порождает новые проблемы. Децентрализация управления спускает принятие бюрократических решений на местный уровень, но это может усилить коррупцию и неэффективность управления.

Пример, США в течение почти всей истории имели децентрализованную систему образования, находящуюся под местным контролем. Свобода в этой сфере огромна, но качество образования неровно. Чтобы улучшить качество, нужно вводить единые стандарты, единые программы, единые требования. Штаты хотят, чтобы это делали федералы на деньги федерального бюджета. Иначе необходимо увеличение местных налогов, а гражданам это не нравится.

Децентрализация может повлечь за собой широко изменяющиеся стандарты и проблемы координации.

Пример: проблемы ФРГ в очистке Рейна. Каждая земля предлагала свой вариант работ, не желая согласовывать с остальными. И третий минус — увеличение числа местных бюрократов.

5. Политизация бюрократии. Государства гордятся тем, что развивают у себя профессиональную, нейтральную, аполитичную бюрократию. Но бюрократия косна и консервативна. Положение могут исправить служащие, назначенные политически и контролирующие бюрократию (что было в СССР).

В США президент назначает три тысячи должностей, и назначенцы усиливают ответственность гражданской службы.

Адхократия . В 1970 г. Алвин Тоффлер ввел термин «адхократия» и назвал ее альтернативной бюрократии формой организации. Адхократия – организационная структура, основу которой составляют временные рабочие группы, которые собираются для решения одной задачи или проекта, а после завершения работы распускаются и создаются заново для следующей задачи. В отличие от бюрократии адхократия имеет не более двух уровней управления и более эффективно работает в нестабильной экономической ситуации. Конкретный пример адхократии «система 4» - одна из моделей стиля руководства с минимумом участия исполнителей в управлении, разработанная Р. Лайкертом. По мнению специалистов, адхократия – это будущее формальных организаций. Однако, Н.Смелзер полагает, что, несмотря на все недостатки бюрократии, современное общество настолько от нее зависит, что, вероятно, невозможно с этим покончить. Поэтому в будущем нас скорее всего ждет расширение бюрократического пространства.

Основная литература

1. Кон И. С. Социология личности. - М., 1967.

2. Леонтьев А. Н. Деятельность, сознание личность. - М., 1975.

3. Годфруа Ж. Что такое психология. Т. 1. - М., 1992.

4. Смелзер Н. Социология. - М., 1999.

5. Фролов С. С. Социология. - М., 1998.

6. Кравченко А. И. Социология. - М., 1999.

Дополнительная литература

1. Социология. Энциклопедический словарь. - М., 1996.

2. Хоманс Дж. Социальное поведение как обмен. // Современная зарубежная социальная психология. Тексты. - М., 1984.

3. Шибутани Т. Социальная психология. - М., 1998.

Джери Д., Джери Дж. Большой толковый социологический словарь. В 2-х тт. М., 1999.