Не менее актуальной остается задача обучения, в том числе и социально-психологической подготовки, руководителей среднего звена в коммерческих банках. Здесь целесообразно использовать передовой зарубежный опыт, а также достижения отечественных психологов, работающих в банковской системе.
Что отличает руководителей высшего звена (топ-менеджеров) от руководителей (менеджеров) других уровней? Самое главное - это масштабность личности руководителя: способность стратегически мыслить (определять стратегические цели, выдвигать стратегии достижения намеченных целей, принимать решения на государственном и международном уровне); склонность к лидерству, умение вселять в людей веру, вдохновлять их на достижение намеченных рубежей, справедливость при вознаграждении за конечный результат; гибкость, способность к предвиденью, развитая интуиция; мужественность, высокая нравственность, готовность нести ответственность за взятые обязательства.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для банка в целом. Цена принятого неверного решения топ-менеджером слишком велика и сказывается на эффективности работы всего банка, как правило, руководители среднего и низового звеньев в данных случаях мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу.
Остановимся кратко на общих психологических характеристиках руководителя высшего звена, основных функциях и ролях, которые они призваны выполнять. Специфику управленческой деятельности некоторые исследователи пытались показать через описание специфических ролей (ролевой подход), которые в разное время вынужден отыгрывать руководитель высшего звена. Так, Генри Минцберг[16] выделяет десять ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений, которые между собой взаимосвязаны. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Они могут сделать руководителя центром сосредоточения информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти роли определяют объем и содержание работы руководителя высшего звена, независимо от характера конкретной организации.
Межличностные роли:
– Главный руководитель: символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера. (Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей: церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства.)
– Лидер: ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности. (Фактически выполняет все управленческие действия с участием подчиненных.)
– Связующее звено (Связник): обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли:
– Приемник информации: выступает как центр внешней и внутренней информации специализированного характера, поступающей в организацию, которую руководитель, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела. (Осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации, в том числе просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки.)
– Распространитель информации: передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, которая носит либо фактический характер, либо требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.
– Представитель: передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации. (Действует как эксперт по вопросам данной отрасли.)
Роли, связанные с принятием решений:
– Предприниматель: Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов. (Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.)
– Ликвидатор нарушения: Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных изменений. (Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.)
– Распределитель ресурсов: Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации. (Выполнение различных действий, связанных с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.)
– Ведущий переговоры (Посредник): ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Таким образом, целостный образ топ-менеджера предусматривает исполнение всех перечисленных ролей. Часто эффективные топ-менеджеры делегируют ответственность «нервного центра», «распределителя», «ликвидатора нарушений», «посредника» своим заместителям или руководителям среднего звена управления.
Анализ Минцберга о содержании управленческой работы топ-менеджеров является хорошим объяснением того, чем занимается руководитель. Однако в настоящее время также широкое распространение получил функциональный подход, который восходит к классическим работам А. Файоля. Файоль полагал, что работа управляющего организацией может быть разделена на пять функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль, которые в состоянии обеспечить успех в управлении любым типом организации. Он разработал 14 универсальных принципов менеджмента, предназначенных для того, чтобы показать управляющим, как выполнять свои функциональные обязанности:
Разделение работы: специализация труда необходима для успеха любого предприятия.
Власть: право отдавать приказы должно сопровождаться ответственностью.
Дисциплина: послушание и уважение помогают сотрудникам работать спокойно и продуктивно.
Единоначалие: каждый работник должен получать приказы только от одного руководителя.
Единство направления: усилия каждого специалиста фирмы должны быть скоординированы в одном направлении.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Вознаграждение: работники должны получать оплату в соответствии со своим вкладом.
Централизация: соотношение между централизацией и децентрализацией определяется руководителем фирмы, оптимальное равновесие должно быть найдено для каждого элемента системы.
Иерархическая цепь: подчиненный должен соблюдать формальную цепь управления.
Порядок: работники и материальные ценности должны находиться на соответствующих местах.
Справедливость: справедливость руководителя, являющаяся результатом доброты и законности, приводит к преданности и лояльности персонала.
Стабильность персонала: вновь принятым работникам должно быть предоставлено время, чтобы узнать свою работу.
Инициатива: наибольшее удовлетворение эффективным работникам приносят составление и выполнение планов самостоятельно.
Кастовый (корпоративный) дух: совместные усилия сотрудников, стремящихся к гармоничному развитию[15].
Современный функциональный подход в управлении включает восемь универсальных функций, необходимых для эффективного менеджмента:
– планирование;
– принятие управленческого решения;
– организация;
– укомплектование штата;
– эффективная коммуникация;
– стимулирование;
– руководство;
– контроль[6].
Как функциональный, так и ролевой подходы к менеджменту являются ценными для анализа деятельности топ-менеджеров.
И. Ансофф[1], опираясь на оба подхода в управлении, проследил динамику и тенденции основных изменений деятельности высших руководителей за последние 50 лет. Деятельность руководителей высшего звена часто сопоставляют со статусом и действиями генералитета в армии, особенно в плане их действий по стратегическому управлению.
Большой (полный) цикл управления, по мнению Ансоффа, распределяется на четыре малых цикла: реализации, контроля, планирования – экстраполяции и предпринимательства.
Каждый малый цикл подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководитель, который имеет все данные для таких конкретных ролей – редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу. Каждой конкретной роли соответствует определенный тип руководителя: лидер, администратор, плановик, предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) качество, необходимое руководителю. Отсюда происходит и определение управления как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это действительно основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В контроле и эстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это – способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Управляющий администратор не позволит, чтобы человеческие симпатии и атипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три типа руководителя должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов:
Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;
Администратор – быть предельно объективным и полагаться на факты и логику;
Плановик – иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее;
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы – предприниматель ставит новые более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов – предприниматель стремится к нестандартным решениям и разрабатывает варианты сам.
Главный руководитель – человек своего времени. Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период ее существования. Во второй половине, и особенно в конце ХХ века, способ подбора руководителя по принципу “что нужно на данный момент” оказался неадекватным новым условиям деятельности.
В современных условиях возрастают требования к руководителям высшего звена в сферах взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением. Все меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений станут оригинальными. Сложность стоящих задач заставляет руководителя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого недостаточно опыта.
Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель высшего звена должен к тому же стать экспертом по использованию экспертной информации.
Конечно же, этими основными качествами не исчерпывается характеристика руководителя высшего звена в современном коммерческом банке, поэтому для иллюстрации приведем вариант психологического портрета руководителя-лидера, составленный по оценкам руководителей крупной финансовой корпорации:
Особенности мышления:
1. Способность к экстраполяции – обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.
2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности – одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.
4. Понимание – они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.
Умение справляться с агрессией:
5. Способность брать управление на себя - лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения. Он не позволяет разочарованию, зависти и ревности претендентов мешать выполнению своих обязанностей.
6. Настойчивость – успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными.
7. Способность к сотрудничеству – лидеры умеют подавлять и сдерживать враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей.
8. Инициативность – успешно действующий лидер активен, он ведет атаку, ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Когда другие колеблются, он действует и способен рисковать.
9. Энергичность – руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью.
Управление эмоциями:
10. Способность делать ставку на других – успешно действующие руководители охотно передают знания, дают советы помогают росту других, не жалея на это время.
11. Сензитивность (восприимчивость к чувствам других) – руководителям свойственна эмпатия, они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства.
12. Идентификация себя с делом – успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения; их привлекает сам процесс достижения результата; их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают.
13. Способность к сочувствию – успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощным и нетребовательным. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.
14. Заинтересованность в росте (развитии) организации, а не в собственной карьере – настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя, уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.
15. Независимость – успешный руководитель осознает границы своих возможностей, сотрудничает с другими, прислушивается к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, он проявляет независимость. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его основными принципами.
Личностный идеал:
16. Гибкость – руководитель может решать одновременно несколько задач и, когда необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов.
17. Устойчивость к стрессу – лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона здоровью. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни и управлять своей жизнью и своим временем.
18. Наличие цели – лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем станет вся его жизнь. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели.
19. Руководство сообществом – лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.
20. Чувство юмора – наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливать вину на других.
21. Цельность личностного идеала – лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет – во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно принимает усилия, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему идеалу. Следствием совпадения идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, люди охотно поверяют ему свои горести и заботы; только личностная цельность лидера делает это возможным.
Известно, что труд руководителей высшего звена в банке во всем мире достаточно высоко оплачивается из-за высоких требований, которые предъявляются к топ-менеджерам. Гораздо в меньшей степени известны тяготы такого поста: руководитель на этой должности, как правило, очень одинок. Исследователи деятельности руководителей высшего звена пришли к выводу: работу по управлению большой организацией можно назвать изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает, что необходимо выполнить в течение дня, - огромно, а темп, с которым она должна быть выполнена, очень напряженный. И после долгих часов работы топ-менеджер не в состоянии уйти от своей среды ни физически, ни в мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации[8].
Именно поэтому так трудно бывает найти опытного и высококвалифицированного руководителя, который бы согласился взвалить на свои плечи все бремя ответственности и нести тяжкий крест ненормированного труда руководителя банка, требующего полной отдачи физических сил и психической энергии. В этой связи особо актуальной становится подготовка, в том числе и социально-психологическая, резерва на должности высших руководителей банка.
Руководитель высшего звена в банке (топ-менеджер) – это всегда выдающаяся личность, обладающая
10-09-2015, 22:47