Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине Бухгалтерский (Управленческий) учет
Тема: Принятие краткосрочных решений по данным бухгалтерского управленческого учета
Студент.
Курск - 2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
Глава 1. Сущность управленческого решения. 5
1.1.Понятие управленческого решения. 5
1.2. Классификация управленческих решений. 8
1.3. Процесс контроля реализации управленческих решений. 12
Глава 2. Особенности принятия краткосрочных решений в управленческом учете. 16
2.1. Использование данных бухгалтерского учета для принятия краткосрочных решений. 16
2.2. Принципы принятия решений по данным бухгалтерского управленческого учета. 20
2.3. Организация бухгалтерского управленческого учета. 25
2.4. Бухгалтер – аналитик, его роль и функции в системе управленческого учета. 29
Заключение. 32
Практическая часть. 33
Литература: 35
Введение.
Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, учет и контроль.
Именно решения, принимаемые руководителями предприятий, определяют не только эффективность их деятельности, возможность их устойчивого развития, но и выживаемость этих предприятий. Как показывает мировой опыт, путь к «строительству» эффективной компании, успешно претворяющей в жизнь свои планы, лежит через внедрение системы управленческого учета.
Классический управленческий учет начинался с анализа и управления затратами. Сегодня сфера его «полномочий» значительно шире. Важнейшими элементами современного управленческого учета являются планирование и бюджетирование, помогающие распределить ресурсы компании для достижения намеченных целей и проконтролировать их использование. Управленческий учет является особой системой обработки, анализа и представления данных о финансово-хозяйственной деятельности, адресованной руководству и акционерам компании. Главное назначение системы управленческого учета – помочь руководителю правильно управлять, дав ему полные и оперативные данные для дальнейших решений.
В настоящее время в управлении промышленным предприятием не может быть простых решений, условия управления значительно усложнились. Невозможно сейчас принимать решения, опираясь только на опыт, интуицию и здравый смысл. Любое предприятие находится в постоянном развитии, и его развитие сопровождается огромным количеством проблем, которые следуют одна за другой и которые надо решать своевременно.
Многие проблемы возникают неожиданно и проявляются остро. Несвоевременное их решение может привести к сбою в производственном процессе, а иногда и к банкротству предприятия.
Данные свидетельствуют, что на каждом промышленном предприятии в среднем ежегодно принимаются не менее пятисот документально оформленных управленческих решений.
Предупредительный контроль и диагностика позволят уже на ранних стадиях возникновения сбоев организовать их поиск, разработать соответствующие мероприятия и на их базе подготовить экономически обоснованные оперативные управленческие решения по устранению этих сбоев, а также спрогнозировать характер тенденций в хозяйственной деятельности предприятий на ближайшую перспективу. В этом случае временные и финансовые затраты на проведение аналитических работ по подготовке экономически обоснованных оперативных управленческих решений будут минимальными.
Проблема подготовки оперативных управленческих решений на ранних стадиях возникновения кризисных ситуаций с помощью предупредительного контроля и диагностики хозяйственной деятельности предприятий широко изучается в настоящее время.
Глава 1. Сущность управленческого решения.
1.1.Понятие управленческого решения
Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.
Объект управленческого решения — система или операция.
Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.
Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений
Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.
Управленческое решение:
- формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;
- становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
- определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.
Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.
Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения — это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.
Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении — не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.
Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:
1. экономический:
- эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала;
- обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта;
2. социальный:
- неформальная структура рабочих групп;
- качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении;
- внепроизводственная деятельность неформальных групп;
3. организационный:
- делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда;
- структуризация функций управления;
4. правовой:
- соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
- придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;
- соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
- распределение ответственности за выполнение принятого решения
5. психологический:
- учет инновационной готовности персонала;
- оценка социально-психологического климата;
- профессиональные качества руководителя;
- деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
6. педагогический:
- воспитательный характер управленческих решений;
- квалификационный рост персонала;
- формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).
Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.
Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:
1. государственный уровень:
- широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);
- масштабность решаемых проблем;
- ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.
2. top-management (уровень высшего руководства) — стратегические, o высокоответственные;
3. middle-management (уровень функциональных начальников) —тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;
4. уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.
1.2. Классификация управленческих решений
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
- интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;
- решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;
- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
По количеству альтернатив выделяют:
- стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;
- многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;
- инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.
По частоте принятия решений выделяют:
- единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
- циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;
- частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
- стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;
- перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
- текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;
- оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящиеплановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
- стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.
По характеру учета изменения условии реализации решения выделяют:
- гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
- жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.
В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
1.3. Процесс контроля реализации управленческих решений
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
- установление плановых величин и критериев;
- сопоставление с ними реальных результатов;
- принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.
Установление плановых величин
Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.
Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн руб. в 2008 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2009 г.
Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным? Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.
Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его
8-09-2015, 13:24