Глава 2.Система бюджетирования на предприятии ЗАО Торговый Дом «Агро-Траст»
1.1.Описание бизнеса
Закрытое Акционерное Общество «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» - один из крупнейших холдингов Сибирского Федерального Округа с сетью партнеров более чем в 20 городах России – от Москвы до Владивостока. «АГРО-ТРАСТ» является одним из бюджетообразующих предприятий Омской области с оборотом в почти 1,5 млрд. рублей. Оборот компании постоянно растет за счет освоения новых сегментов рынка – от торгово-закупочной деятельности и пищевой промышленности до строительной отрасли, девелопмента. «АГРО-ТРАСТ» регулярно участвует во многих стратегических правительственных программах, в том числе – в развитии межгосударственных связей России и Казахстана.
ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» основана в 1993 году в Омской области для торгово-закупочной деятельности в сфере сельского хозяйства. Вскоре одно из подразделений - ЗАО «АГРОФИРМА «КОРМИЛОВСКАЯ» стала одним из первых в Сибири предприятием замкнутого цикла с оборотом пашни на площади 21 тыс. Га, поголовьем скота в 3500 голов и собственной машинной станцией из более 400 единиц техники. В структуру агрофирмы включены предприятия по производству и продаже мясомолочной и пшеничной продукции, сахара, круп и прочих продуктов питания.
C 2005 года «АГРО-ТРАСТ» является дистрибьютором продукции «Сибирская птицефабрика», которую поставляет более чем в 250 магазинов области, что составляет более 50 % городского рынка сбыта. С самого начала своей деятельности корпорация «АГРО-ТРАСТ» успешно налаживала связи со многими городами Сибири, Алтайского края, районами Крайнего Севера, Юга России и другими регионами России. Качество продукции компаний «АГРО-ТРАСТ» регулярно отмечается наградами международных, всероссийских, сибирских и региональных конкурсов и выставок.
Сейчас численность персонала корпорации составляет более 2000 человек. Одно из ведущих направлений корпорации – «Торговый Дом «АГРО-ТРАСТ» - это крупнейшая в регионе структура оптово-розничной реализации продуктов питания с охватом более 50 процентов розничной сети Омска формата «социальный магазин».
Кроме собственной широкой сети фирменных магазинов, корпорация «АГРО-ТРАСТ» имеет самый большой в регионе продуктовый склад площадью 2500 кв. метров с оборотом до 500 тонн продукции в день, это и холодильное оборудование на 2500 тонн замороженной продукции. Но главное - это известные в Омске заводы по производству пищевой продукции. Компания «ИСА-ФРУТ» - крупнейший в Сибири производитель безалкогольных газированных и соковых напитков, газированной и очищенной воды. Компания занимает 40 % регионального рынка с планами довести объем производства до 70%.
Производственная линия подсолнечного масла «ИСА-ЗОЛОТОЕ» с мощностью 720 тон в год обеспечивает более 20 % регионального производства рафинированного масла. Запущенная недавно линия производства полуфабрикатов «МЯСНОЙ ТРИУМФ» мощностью до 1000 тонн в месяц уже известна на рынках соседних регионов. Одно из давно освоенных направлений рынка – расфасовка сахара, круп и других продуктов питания. В целом «АГРО-ТРАСТ» давно воспринимается деловым сообществом как один из основных брендов Омской области.
ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» – ключевая компания в развитии приграничного сотрудничества России и Казахстана, способствующая интенсивным инвестициям с обеих сторон. Корпорацией «АГРО-ТРАСТ» уже запущены два перерабатывающих заводов пищевой промышленности на территории республики Казахстан с мощностью до 350 тонн готовой продукции. Это послужит ярким примером открытости рынков для делового сообщества обеих стран.
Корпорация ведет активную благотворительную деятельность в области. С 2002 по 2005 годы корпорация «АГРО-ТРАСТ» выделила на благотворительность 13 миллионов рублей. Прямую помощь получили более 1800 человек. Наряду с благотворительностью ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» регулярно спонсирует различные городские и областные спортивные и общественные мероприятия.
ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» всегда открыта к сотрудничеству в области социально значимых проектов. Холдинг и в дальнейшем намерен участвовать в реализации приоритетных национальных проектов и социальных программах.
1.2.Организационно-управленческая структура
Как уже было отмечено выше ЗАО «Корпорация «Агро-траст» это юридическое лицо, которое включает в себя множество предприятий. Объектом исследования данной курсовой работы является одно из подразделений ЗАО «Корпорация «Агро-Траст» - ЗАО Торговый Дом «АТ», которое образует внутренний холдинг. Предметом деятельности этого холдинга являются:
· Торговля продовольственными товарами
· Производство продовольственных товаров
· Услуги по доставке товаров покупателям
При этом торговая деятельность осуществляется по нескольким направлениям:
· «Внутреннее» мелкооптовое направление (ИП Дюсембаев Р.М.)
· «Внешнее» мелкооптовое направление (ИП Сулеев Т.А.)
· Розничная торговля (ИП Волков Г.П.)
ИП Дюсембаев осуществляет торговую деятельность через собственные оптово-розничные отделы, находящиеся на рынках города.
ИП Волков ведет торговую деятельность через торговые тонары, 54 тонара находятся в разных частях города.
ИП Сулеев занимается поставкой продукции со склада Торгового дома на внешние предприятия торговли, не входящие в состав Корпорации.
Кроме того, на рисунке отображена взаимосвязь ИП Сулеева с ООО «Мясной триумф» (ООО «МТ»). ООО «МТ» предоставляет услуги по переработки сырья, предоставляемого ИП Сулеевым, в готовую продукцию. Далее ИП Сулеев распределяет товары производства Торгового Дома между тремя направлениями торговли.
ЗАО ТД «АТ», предприниматели ИП Сулеев, ИП Дюсембаев, ИП Волков и ООО «Мясной триумф» все вместе они составляют холдинговую группу, где управляющей компанией является ЗАО ТД «АТ».
Рассмотрим внутреннюю организационную структуру каждого из участников Торгового Дома (Приложение).
Каждый участник, включая управляющую организацию ЗАО ТД «АТ», имеет в своем составе Административно-управленческий персонал (АУП), Отдел Бухгалтерского Учета (ОБУ). Так же в холдинговой группе есть отделы, которые зарегистрированы как работники конкретного предприятия, но предоставляющие услуги всем направлениям Торгового Дома: это Отдел Кадров (ОК) и Отдел Автоматизации Систем Управления (ОАСУ) ООО «МТ», Отдел Обеспечения Безопасности и Ревизионный Отдел, проверяющий на наличие нарушений ИП Волкова.
Кроме того, в холдинговой группе есть отдел работники которого числятся в разных структурах, но предоставляющие услуги всем участникам группы. Работник Финансово Экономического Отдела (ФЭО) ИП Волкова определяет цены на товары каждого торгового направления. Работники ФЭО ООО «МТ», составляют бюджеты, аккумулируя плановые показатели, предоставляемые руководителями каждого направления Торгового Дома, включая производственное направление.
В организационную структуру каждого участника входят следующие отделы, необходимые для непосредственной деятельности каждого направления:
· ОМТО – отдел материально-технического обеспечения
· ОСХ – отдел складского хозяйства
· ТЦ – транспортный цех – существует на каждом направлении торгового дома.
Исходя из специфики каждого направления, в организационной структуре каждого участника существуют следующие уникальные отделы :
- ООО «МТ»:
· ПрО – производственный отдел - ремонт производственного оборудования, подбор запчастей, обслуживание производственного процесса, оборудования;
· ЦПП – цех первичной переработки
· ЦГК – цех горячего копчения
· ЦПФ – цех полуфабрикатов
· ЦФ – цех фасовки продуктов
- ИП Волков:
· ОКП – отдел контроля продаж – товаровед
· ОРП – отдел розничных продаж
· ОПРР – отдел погрузо-разгрузочных работ
- ИП Сулеев:
· ОПП – отдел прямых продаж – распространяет по городу товары, официальный дистрибьютор
- ИП Дюсембаев:
· ООП – отдел оптовых продаж
Итак, Торговый Дом представляет собой холдинговую группу, в состав которой входят индивидуальные предприниматели, занимающиеся разными направлениями торговой деятельности, а так же производственное предприятие, предоставляющее свою продукцию предпринимателям на продажу. Все участники находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости, часть отделов, присутствующих лишь в одном из предприятий обслуживает всех участников группы, но существуют отделы, выполняющие определенные функции для определенного лица. При всем этом, договор простого товарищества между участниками данной группы не заключался.
1.3.Особенности организации бюджетирования в Торговом Доме
Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.
С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными, и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.
В Торговом Доме основным бюджетным нормативным актом является распоряжение по бюджету (Приложение), оно отражает политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняет роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.
На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования начинается с назначения ответственного лица за весь бюджетный процесс, в торговом доме им является Генеральный директор. Генеральный директор Торгового Дома является ответственным за предоставление всей информации, необходимой для подготовки планового и фактического бюджета в Финансово-экономический отдел Корпорации «АГРО-ТРАСТ».
Обязанности по организации сбора информации необходимой для подготовки планового бюджета, ее первичному анализу, проверке достоверности и передаче сведений Генеральному директору Торгового Дома возлагается на руководителей направлений Торгового Дома «АГРО-ТРАСТ». Процесс подготовки бюджета осуществляется снизу вверх. Бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.
Подобный подход помогает руководителям подразделений принимать участие в подготовке своих бюджетов.
Следующим шагом в бюджетном процессе является предоставление руководителями всех направлений планов реализаций товаров в натуральных и стоимостных показателях. На основе данного плана строится бюджет продаж. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам товаров. Исходя из стратегии развития компании, и прогнозов в отношении емкости рынка определяется количество потенциально реализуемых товаров (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.
На согласование Генеральному директору Торгового Дома должна быть представлена следующая информация:
· Плановые расходы каждого из направлений деятельности Торгового Дома;
· Расходы на ГСМ в разрезе каждого транспортного средства (Приложение);
· Планируемые расходы, носящие капитальный характер;
Генеральный директор Торгового Дома осуществляет проверку достоверности, обоснованности информации. В случае возникновения замечаний Генеральный директор совместно с руководителями направлений устраняет возникшие замечания, корректирует планы и утверждает всю представленную информацию своей подписью. После этого вся перечисленная выше информация (план реализации и план расходов), а так же сведения об остатках товаров на складах, предоставляется в Финансово-экономический отдел Корпорации, где составляется предварительный бюджет доходов и расходов (Приложение), бюджет движения денежных средств (Приложение) и прогнозный баланс.
Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.
И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, он формируется на основе БДР и БДДС.
Предварительно бюджеты обсуждаются на совещании Генерального директора с руководителями всех направлений и после снятия спорных вопросов должны быть утверждены Генеральным директором. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем.
Плановые бюджеты по каждому направлению деятельности Торгового Дома «АГРО-ТРАСТ» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюджетный Комитет проводится 25-го числа месяца, предшествующего плановому.
Бюджетный комитет — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.
Следующим этапом бюджетирования является сбор фактических данных и сопоставление их с плановыми показателями. Для этого в Финансово-экономический отдел Корпорации предоставляется следующая информация:
· Производственные отчеты о выпуске продукции, расходовании сырья и вспомогательных материалов;
· Данные о заработной плате, начисленной за месяц предшествующий плановому;
· Расшифровка фактического расхода ГСМ, где находят свое отражение фактический пробег, расход ГСМ каждой единицы транспорта. Данная расшифровка должна быть подготовлена в разрезе каждого из направлений деятельности Торгового Дома.
Бухгалтерский учет ведется с применением интегрированного программного продукта 1С, поэтому за доставку бухгалтерских баз за отчетный период в офис Корпорации и организацию своевременного доступа к базам специалистов Финансово-экономического отдела отвечает начальник ОАСУ.
Фактические бюджеты должны предоставляются Генеральному Директору Торгового Дома для ознакомления и предварительного рассмотрения.
Генеральный директор совместно с руководителями всех направлений деятельности Торгового Дома рассматривают результаты деятельности каждого из подразделений Торгового Дома за истекший период. В результате рассмотрения фактических бюджетов на предварительном совещании Генеральный Директор Торгового Дома может выступить с предложениями по корректировке фактических бюджетов в соответствии с информацией, которая не нашла своего отражения в регистрах бухгалтерского учета.
Фактические бюджеты каждого направления Торгового Дома «Агро-Траст» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюджетный Комитет проводится 15-го числа месяца, следующего за отчетным.
Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Все бюджеты составляются на 1 месяц.
Составляются бюджеты снизу вверх, т.е. бюджеты начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне, при этом плановые показатели поднимаются только вверх к руководству, не спускаюсь до уровня рабочих, которые непосредственно участвуют в выполнении данных плановых показателей.
1.4.Рекоммендации по совершенствованию системы бюджетирования Торгового Дома «Агро-Траст».
В предыдущей главе были выделены следующие недостатки в организации системы бюджетирования:
· Плановые показатели не доводятся до рабочих предприятия, непосредственно, участвующих в выполнении планов
· Бюджеты составляются только на 1 месяц, отсутствует долгосрочное планирование по торговым направлениям деятельности.
Первый недостаток: В Торговом Доме «Агро-Траст» формирование бюджетов идет снизу вверх, от менеджеров к руководителям направлений, при этом планирование никак не затрагивает рабочих непосредственно участвующих в выполнении плановых показателей, но вполне вероятно, что рабочим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их руководство, при том что они не видели плановых показателей. В данной ситуации руководством может помочь введение определенных нормативов по продажам, показывая подчиненным, что от них ожидается, одновременно с этим внедряя систему мотивации персонал.
Второй недостаток: Отсутствие долгосрочного планирования. Бюджетирование должно охватывать годовое и оперативное планирование. Но цели для бюджетов задаются при стратегическом планировании. Если фирма хочет составить реальные бюджеты, то она должна ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты должны стать для фирмы инструментом достижения целей и управления.
Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о невозможности планирования. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в планировании. Планирование в данном случае - простой перенос фактических данных в будущие периоды. Именно неопределенность диктует необходимость, сложность, но также важность планирования.
В российских условиях весьма полезен скользящий вариант планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется. Необходимо внедрить систему жестких годовых бюджетов, которые принимаются перед началом планового года и в течение него уже больше не меняются. Это обусловлено необходимостью обеспечить достижение привязанных к конкретным срокам целей корпоративной стратегии. В результате ориентиром для менеджеров служит разбитый на кварталы и месяцы оперативный план.
Однако для оперативного планирования продаж и закупок целесообразно использовать оперативный годовой план, который может корректироваться в течение года с учетом изменений различных влияющих факторов. Такой подход дает лучшие результаты и в случае применения при расчете квартальных бонусов менеджеров, позволяет проводить более точный план-фактный анализ, избежать необоснованно завышенных закупок и, как следствие, затоваривания складов. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы более объективно подходить к вопросу размещения заказов на товары и заказывать то, что необходимо для рынка, а не для выполнения плана.
В качестве компромиссного варианта можно выработать комбинированную схему. Для повышения точности и объективности составляемых планов внедрить систему скользящего оперативного планирования. То есть по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Этот метод реализуется в рамках годового плана при помощи разработки скользящих квартальных планов. В
8-09-2015, 11:44