Трансфертные цены на основе переговоров наиболее подходят для ситуаций, в которых проявляются рыночные несовершенства в отношении промежуточных продуктов, в частности когда есть разные реализационные расходы для внутреннего и внешнего рынков или когда существует несколько рыночных цен.
Ключевым моментом установления трансфертных цен является распределение прибыли по полуфабрикатам конечных изделий.
Выделяют три основных способа определения величины прибыли в трансфертной цене:
• метод распределения прибыли;
• метод распределения экономии затрат;
• метод распределения суммы покрытия.
Метод распределения прибыли. При определении трансфертной цены по методу «издержки плюс прибыль» чаще всего используется нормативный уровень себестоимости продукции. К ней прибавляется прибыль пропорционально одному из показателей: заработной плате, либо себестоимости, либо фондоемкости производства подразделений. В этом случае общая прибыль компании в расчете на единицу продукции умножается на показатель доли соответствующего показателя подразделения в общей величине заработной платы за производство всего объема конечной продукции или в себестоимости конечной продукции компании. Этот метод обычно используется в компаниях, которые не имеют рынка полуфабрикатов.
Метод распределения экономии затрат. В соответствии с этим методом внутренняя цена полуфабриката рассчитывается как сумма его себестоимости и экономии затрат на единицу полуфабриката.
Метод распределения суммы покрытия по существу аналогичен первому, только вместо себестоимости первым слагаемым трансфертной цены выступают переменные затраты, а вместо прибыли — величина покрытия.
2.3. Отражение операций в системе трансфертного ценообразования на счетах управленческого учета и в управленческой отчетности.
Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделиями (услугами), что невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации. Поэтому установленная трансфертная цена будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации.
Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:
- совпадении целей менеджеров различных уровней управления и организации в целом;
- предоставлении руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.
На практике применяются три метода расчета трансфертной цены:
1)на основе рыночных цен ;
2)на основе себестоимости (переменной или полной), по принципу «себестоимость плюс»[3] ;
3)на основе договорных трансфертных цен, сформированных под воздействием рыночной конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).
Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод. Преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и трансфертное ценообразование не будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров покупающих и продающих центров ответственности. Этот метод применяется в условиях высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности ( прибыли или инвестиций) свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов; когда полуфабрикат, наряду с его передачей в следующий передел, может реализовываться на сторону.
Однако применение первого метода имеет свои ограничения: необходимо наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центров ответственности. Кроме того, организация несет дополнительные расходы по сбору информации об уровне рыночных цен на них. В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр ответственности, принимающий эту продукцию (услугу) для ее последующей переработки и потребления. При формировании трансфертного ценообразования на основе рыночных цен обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями, между ними должны соблюдаться следующие условия:
1)центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), покупает ее внутри фирмы до тех пор, пока продающий центр ответственности не начинает завышать существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию внутри фирмы
2)если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то покупающий продукцию (услугу) центр ответственности может приобрести ее на стороне.
В том случае, если какое-либо из условий установления рыночных трансфертных ценообразований невыполнимо, то применяется второй метод – на основе себестоимости, и здесь существуют различные варианты. В основу трансфертного ценообразования может быть положена:
а)полная фактическая себестоимость ;
б)нормативная себестоимость ;
в)переменная себестоимость.
В любом случае трансфертное ценообразование рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т.е. в трансфертном ценообразовании на продукцию передающего подразделения закладывается выбранный показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли этого центра ответственности. Например, трансфертное ценообразование может рассчитываться по формуле «110% полной себестоимости» или «150% переменной себестоимости» единицы изделия передающего центра ответственности.
Преимуществом первого варианта расчета являются объективность и ясность расчетов. Рассчитанная эти методом цена приближается к рыночной, что способствует принятию грамотных управленческих решений. Однако здесь имеются и свои недостатки. Во-первых, передающий центр ответственности не заинтересован в снижении своих фактических затрат, так как заранее уверен, что трансфертное ценообразование их не только покроет, но и превысит на сумму установленной наценки. Во-вторых, по трансфертному ценообразованию, рассчитанной на базе полной себестоимости нельзя судить о степени эффективности работы передающего центра ответственности, а следовательно, контролировать ее. Постоянные расходы затушевывают реальную картину.
Пример. Трансфертное ценообразование подразделения рассчитывается по формуле «110% полной себестоимости».В I квартале года произведено 500 изделий. Постоянные расходы центра ответственности – 100 руб., переменные -400 руб. ( т.е. одному изделию соответствует 80коп. переменных затрат). Полная себестоимость единицы составляет:
(100+0,8х500):500=1 руб. Значит, ТЦ = 1,1 руб. (1х110%:100)
Допустим, что в следующем квартале центру ответственности удалось снизить удельные переменные издержки с 80 до 75 коп. При этом было произведено 400 ед. продукции. Полная себестоимость единицы в таком случае составляет:
(100+0,75 х 400):400 = 1 руб.
Дебет сч.43 «Готовая продукция Кредит» сч. 20 «Основное производство» 550 руб.
Дебет сч.90 «Продажи» Кредит сч. 43 «Готовая продукция» – 550 руб.
Цена 2,0 х 500 = 1000
Дебет сч. 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» Кредит сч. 90 «Продажи»
Передача изделия между центрами ответственности по– прежнему осуществляется по ТЦ в 1,1 руб., несмотря на то, что эффективность работы центра ответственности возросла.
Система трансфертного ценообразования эффективна лишь в том случае, когда цели менеджеров различных уровней совпадают с задачами фирмы в целом. Однако с позиции организации, приобретение изделия подразделением внутри предприятия по трансфертной цене, рассчитанной на основе полной себестоимости, выгоднее, чем по рыночной цене. С точки зрения получающего центра ответственности, использование рыночной цены в качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе полных затрат.
Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ по второму варианту – на базе нормативных затрат. По существу в этом случае рассчитывается нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нормативной свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное соотношение – об ее эффективности. Однако нормирование издержек приемлемо не для всех производств и не во всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот процесс вообще оказывается бессмысленным. Нецелесообразно заниматься нормированием в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.
В этих случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ – на основе переменной себестоимости, информация о которой аккумулируется в системе «директ-костинг». Постоянные издержки центров ответственности будут покрываться при этом из выручки организации. Этот вариант позволяет разрабатывать ценовую политику, оптимальную не только для фирмы в целом, но и для ее структурных подразделений, а также находить благоприятное сочетание объемов производства и продажных цен. Кроме того, такой вариант расчета ТЦ позволяет анализировать и контролировать деятельность центров ответственности. Возвратимся к примеру. В I квартале ТЦ, рассчитанная на базе переменных затрат, определяется следующим образом:
0,8 х 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы подразделения возросла, ТЦ снизится до 0,82 руб. ( 0,75 х 1,1 ).
В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не позволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности. Следовательно, оценка уровня эффективности такого подразделения не может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это в свою очередь означает, что у менеджера снижается стимулы к сокращению издержек.
Третий метод трансфертного ценообразования предполагет расчет договорной трансфертного ценообразования. При этом используется следующая формула:
ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржинальный доход, утраченные продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж
Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей. Пример расчета договорной ТЦ с помощью общего уравнения приводится ниже.
В странах с рыночной экономикой предприятия умело сочетают все рассмотренные методы трансфертного ценообразования. Выбор того или иного метода определяется рядом факторов:
1)характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности – другая );
2)степенью децентрализации организационной структуры предприятия;
3)состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.
Примеры трансфертного ценообразования в российских организациях.
ЗАО « Металлодизайн» производит металлоизделия широкого ассортимента в области складского, торгового и иного оборудования. В основном это выпуск и монтаж металлических изделий и конструкций, выполняемых по индивидуальным заказам организаций и населения, а также оказание услуг по окраске металлоконструкций порошковым полимером. В числе продукции предприятия фигурируют металлические стеллажи различных модификаций, рекламные информационные стенды, торговое и демонстрационное оборудование для продажи керамической плитки и т.д. В первое время покрасочные работы выполнялись силами сторонних организаций, но впоследствии было налажено собственное покрасочное производство.
В результате образовались два структурных подразделения:
1)цех по производству стеллажей, выполняющих работы по приему заказов, разработке технической документации и изготовлению металлоизделий, которые передаются далее в покрасочный цех;
2)покрасочный цех, который помимо основной деятельности оказывает услуги сторонним организациям и населению по окраске неметаллических поверхностей – стекла, фарфора, дерева и т.д.
В связи с тем, что изготавливаемая продукция носит индивидуальный характер, на предприятии применяется позаказный метод учета затрат и калькулирования.
Организационная структура ЗАО «Металлодизайн», представленная на рисунке 1, показывает, что в настоящее время степень децентрализации предприятия недостаточно высока.
Рисунок 1: Организационная структура ЗАО «Металлодизайн»:
| учредители |
Директор- распорядитель |
| бухгалтерия |
| Менеджер по продаже стеллажей |
| Инженерная группа по разработке оборудования |
| Конструкторский отдел | |
Менеджер по окраске порошковым полимером |
|
| Начальник производственного отдела | |
| Начальник покрасочного цеха | |
| Начальник участка механосборочных работ | Начальник участка комплектации и установки |
Структурные подразделения не имеют собственных руководителей и подчиняются непосредственно директору – распорядителю. Эти подразделения не наделены достаточной свободой в принятии решений и могут рассматриваться лишь как центры затрат.
С вводом в эксплуатацию покрасочного цеха назрела проблема формирования ТЦ на его услуги. Ее решение позволило бы:
- выполнять учетную функцию при калькулировании себестоимости готовой продукции
- обеспечивать предприятию получение дополнительной прибыли от нового направления деятельности
- гармонизировать интересы покрасочного цеха с интересами администрации предприятия.
Однако при существующей централизованной структуре управления реализация этих задач нереальна. Как отмечалось ранее, трансфертное ценообразование предполагает наличие децентрализованного управления с предоставлением менеджерам широких полномочий в решении финансово-хозяйственных задач. Следовательно, необходима реструктуризация ЗАО «Металлодизайн», при которой выделяются два центра ответственности – по производству стеллажей ( назовем его центром ответственности № 1) и по окраске металлоконструкций ( центр ответственности №2). Они будут возглавляться менеджерами, ответственными за результаты деятельности своих подразделений. Центры ответственности из центров затрат реорганизуются в центры прибыли.
Центры ответственности №2 (ЦО №2) может быть представлена возможность реализовывать свои услуги на сторону. Являясь центром прибыли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так как это напрямую скажется на оплате труда его сотрудников.
Центр ответственности № 1 (ЦО №1) в этом случае сможет пользоваться услугами как ЦО №2. Так и услугами сторонних организаций. Это обезопасит предприятие от необоснованного завышения ТЦ со стороны ЦО №2. Таким образом, между центрами ответственности возможно взаимовыгодное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результатах деятельности предприятия.
Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответственности и организации в целом взаимоотношения между структурными подразделениями должны строиться под контролем директора- распорядителя. Например, возможна ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои производственные мощности загрузить под выполнение сторонних заказов, поскольку рыночные цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО №1 придется пользоваться услугами по окраске сторонних организаций. Возможно, он сможет найти исполнителя с более низкими против установленной ТЦ расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную работу. Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак, задерживают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные расходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.
Кроме того, директор- распорядитель должен устанавливать очередность прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказываются более выгодными для ЦО №2, поскольку многие сторонние заказчики предлагают повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать решение об окраске стеллажей предприятием-конкурентам, не имеющим собственных покрасочных производств.
Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покрасочного цеха.
1.Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры.
Для установления рыночной ТЦ необходимы маркетинговые исследования. Чем щире круг исследуемых предприятий, тем более достоверным окажутся полученные результаты. В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окраске поверхностей различных видов, ему необходима информация о среднерыночной цене на покрасочные услуги за 1 кв.м., за 1 пог.м., за 1 шт. (в случае окраски мелких деталей).
В таблице 1 представлена такая информация, собранная по 16 предприятиям Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услуги. Основываясь на ней, выведено среднее значение стоимости покрасочных работ за 1 кв.м. – 2,66 руб., за 1 пог.м. – 1,05 руб., за 1 шт. – 0,25 руб.
Таблица 1: Расчет средних рыночных цен за покрасочные услуги.
| п/ п | Предприятие | Стоимость работы | ||
| За 1м | За1пог.м | За1шт. | ||
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 |
НИИавтопром,г.Москва 1-й машиностроительный завод,г.Фрязино Завод мосметаллоконструкций,г.Видное Завод тяжелого машиностроения Всесоюзный институт легких сплавов Покрасочный цех ООО «Усури» Покрасочный цех ООО «Арт-Мастер» Покрасочный цех ООО «Палитра» Покрасочный цех ГОКБ «Радикал» Покрасочный цех ООО «Электронстрой» Особое конструкторское бюро МЭЛЗ НИИЭТО,г.Москва АО «Климтехника» Космический центр,г.Королев Завод металлоконструкций Покрасочный цех ООО «Бамо» Среднее значение по предприятиям |
2,71 1,98 3,00 2,50 3,20 2,50 2,93 2,90 1,25 1,58 4,00 4,00 3,60 2,93 1,85 3,00 2,66 |
1,03 1,07 0,98 1,20 1,20 1,20 0,80 1,50 0,32 0,50 2,00 1,80 1,20 0,93 0,51 1,00 1,05 |
0,21 0,32 0,35 0,30 0,25 0,25 0,18 0,25 0,12 0,18 0,41 0,22 0,25 0,28 0,15 0,20 0,25 |
Таблица 2. Смета затрат покрасочного цеха, руб.
| Статьи затрат | Сумма |
Прямые расходы Стоимость основных и вспомогательных материалов (15 х 2500) Заработная плата основных рабочих с начислениями (7 х 2500) Косвенные расходы Заработная плата вспомогательных рабочих с начислениями Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Амортизация оборудования Арендная плата за производственное помещение Коммунальные платежи Итого |
37 500 17 500 10 500 5 650 20 300 40 150 18 400 |
По указанию директора-распорядителя покрасочный цех реализует 2000 кв.м. внутри предприятия по расчетной ТЦ, равной 66 руб., остальные производственные мощности загружаются выполнением сторонних заказов.
ЦО № 1 может найти внешнего поставщика покрасочных услуг по цене 57 руб. за 1 кв.м.
Используем эти данные и формулу для расчета договорной ТЦ покрасочных услуг, устанавливаемой между центрами ответственности №1 и №2.
1.Удельный маржинальный доход от внешних продаж ЦО №2 составит:
88 – 33 = 55 руб.
2. Объем внешних продаж, от которого ЦО №2 отказывается в связи с необходимостью выполнения внутренних заказов:
2300 – 500 = 1800 кв.м.
3.Размер маржинального дохода, упущенного ЦО №2 отказывается в связи с отказом от внешних продаж:
55 х 1800 = 99 000руб.
4. Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который необходим покрасочному цеху для компенсации упущенной выгоды
99 000 : 2000 = 49,5 руб.
5. ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж = 22 + 49,5 = 71,5 руб.
Сравним полученные результаты с расчетами затратной ТЦ ( 66руб.). В результате отказа от внешних продаж и применения затратной, а не договорной ТЦ потерянный маржинальный доход покрасочного цеха составит ( 71,5 – 66) х 2000 = 11 000руб.
ЦО №1 мог бы покупать покрасочные услуги на стороне по цене от 57 руб. за 1 кв.м. ( ниже установленной ТЦ). Следовательно, при применении в данном случае рыночной, а не расчетной ТЦ ЦО №1 ( а также предприятие в целом) могло бы иметь дополнительную экономию в размере (66 – 57 ) х2000 = 18 000 руб.
В ряде случаев при использовании в качестве ТЦ переменной себестоимости удается максимизировать совокупную прибыль предприятия. Однако это возможно лишь в том случае, когда продающий центр ответственности имеет право самостоятельного выхода на внешний рынок.
Допустим, ЗАО « Металлодизайн » ежемесячно изготавливает 250 стеллажей, средняя цена которых – 1500 руб. Для производства одного стеллажа необходимо покрасить 10 кв.м. поверхности.
Ситуация 1. Допустим, что в следующем периоде ЦО №1 сможет реализовать на сторону услуги лишь в объеме 500 кв.м по цене 88 руб.,
Оставшиеся 2000 кв.м он предполагает реализовывать внутри предприятия. При обсуждении размера внутренней ТЦ покрасочный цех стремится сохранить ранее действовавшую рыночную цены – 88руб. за 1кв.м. Стоит ли ЦО №1 соглашаться с подобным предложением? В случае если ЦО №1 не утрачивает возможность пользоваться услугами сторонних организаций по цене 57 руб. на покраску 1 кв.м поверхности, последует отрицательный ответ. ЦО №1 будет работать в прежнем режиме и сохранить маржинальный доход на уровне 132 500руб.
Большая же часть мощностей покрасочного цеха окажется незагруженной. Объем продаж его услуг сократится с 2500 до 500 кв.м, т.е. в 5 раз. В этой же пропорции уменьшится маржинальный доход ЦО №2 – со 137 500 до 27 500 руб. Совокупный маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» составит: 132 500 + 27 500 = 160 000 руб.
Ситуация 2. Цех №1 по прежнему может
8-09-2015, 15:37