Роль человеческого фактора в управлении

3. Формирование корпоративной культуры.

Со времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может быть изменена. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

4. Технология рационального использования персонала.

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека.

Рациональное использование персонала включает: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста.

Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.

В свою очередь управление персоналом - одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.

Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Практический раздел

Анализ будет проводится на ОАО «Салаватский пищевик»

Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.

Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности – непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ОАО «Салаватский пищевик» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.

Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ОАО «Салаватский пищевик»

1. Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ОАО «Салаватский пищевик» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.

Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой свободных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2009 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.

На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч – среднесписочная численность персонала

2007 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2008Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2009Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Коэффициент мобильности в 2008г по отношению к 2007г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2009г по отношению к 2008г снизился, причем ниже уровня 2007г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

Таблица 1

Распределение численности работающих на ОАО «Салаватский пищевик» по возрасту в 2007-2009г

По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.

В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет). Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.

По результатам проведенного анализа были разработаны мероприятия, которые позволят предприятию постепенно развивать кадровый менеджмент и приближаться к наиболее перспективной модели кадрового управления.

Как было выявлено в ходе технико-экономического анализа, темпы изменения показателя производительности труда отрицательны, но неравномерны за три года: производительность снижается в 2008г на 15,4%, а в 2009г растет на 8,9%, что, впрочем, не позволяет за три года вырасти данному показателю: он снижается в 2008г по сравнению с 2006г на 7,8%.труда на предприятии и управления трудом). В данном случае, несмотря на существенное негативное влияние внешних факторов, необходимо рассматривать влияние внутренних, так как они напрямую влияют на изменение производительности труда.

Производительность труда может снизиться как за счет влияния внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции на рынке), либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации труда и управления им). Одним из таких факторов, существенно влияющих на производительность труда работников предприятия, является организация системы оплаты труда.

Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.

Рисунок 1. Динамика темпов изменения производительности труда и средней зарплаты на ОАО «Салаватский пищевик»

Как можно видеть темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющихся после 2006г., когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.

Рассчитаем коэффициент опережения, который дает характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты. Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где

Тр(пр-ти) – темп роста производительности труда персонала, %

Тр(зп) – темп роста средней зарплаты, %

Для предприятия и его экономической целесообразности необходимо, чтобы коэффициент опережения (превышение темпа роста производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В данном случае коэффициент опережения составляет:

2007/2006 – 84,5/102,2 = 0,827

2008/2007 – 92,2/120,3 = 0,766

Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.

Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также можно выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по показателям движения персонала не только внутри (что было проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.

Таблица 3

Динамика движения персонала на ОАО «Салаватский пищевик» в 2007-2009гг

Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2007 году составляет 22 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2008 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 23 человек, в том числе по собственному желанию 23 человек (84%). В 2009 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2007 года на 19чел. Число уволенного персонала составило 24 человек, в том числе уволенных по собственному желанию – 24 человек (93%). Основная причина увольнения персонала - не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).

Наблюдается тенденция роста по приему персонала – с каждым годом принимается работников больше.

При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч

- коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч

- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч

- коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.

Таблица 4

Движение кадров на ОАО «Салаватский пищевик» в 2007-2009гг

Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2008 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2009 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему – выбытию сбалансирован.

В 2008 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2009 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).

Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%).

Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента на ОАО «Салаватский пищевик», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ОАО «Салаватский пищевик» организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда),


8-09-2015, 15:26