Аутсорсинг в логистике

значи­тельные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.

Другой важный вопрос для изучения - готова ли компания к аутсорсингу. Про­стое следование моде на аутсорсинг - плохой мотив для принятия решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполне­ние операций. На этом этапе наиболее распространенной ошибкой является неполный учет затрат, например, на тех­ническое обслуживание и монтаж техно­логических линий, контроль качества, управление закупками, передачу ТМЦ вну­три компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров - компания считает их завышен­ными по сравнению с себестоимостью собственных операций.

Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие пред­ложения от всех участников. При этом решение принимается не только на осно­вании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репу­тация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полу­ченных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо при­глашать представителей компаний-канди­датов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел воз­можность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности вне­дрения передовых практик для оптимиза­ции процесса при аутсорсинге. Желатель­но, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о дея­тельности - некоторый аналог техническо­го задания. Написание такого отчета спе­циалистами поставщика займет лишь нес­колько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экс­пертами в своей узкой области и для них составление подобного документа являет­ся одной из основных компетенций. Поз­днее этот отчет может быть откорректиро­ван клиентом с учетом поставленных им собственных целей. По подсчетам Неуегзе Logistics Association, при составлении отчета о деятельности компании с помо­щью поставщика услуг, успешное внедре­ние аутсорсинга реализуется в значитель­но более короткий период (экономия вре­мени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные вре­менные и финансовые ресурсы как клиен­та, так и аутсорсера [5].

Последний этап - окончательный выбор единственного аутсорсера, пере­дача функций и процессов и начало вне­дрения. Внедрение контролируется кли­ентом и аутсорсером с помощью[5]:

· выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;

· аудита качества;

· резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.

Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:

· отбор максимально большого коли­чества потенциальных аутсорсеров;

· разработка или выбор метода коли­чественной оценки достижения поста­вленных задач;

· корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятель­ное производство операций;

· объективность - принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;

· написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечени­ем кандидатов в аутсорсеры - возмож­ность сэкономить несколько месяцев на внедрении;

· стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат - в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;

· на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.

При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсор­сера и оценить правдоподобность пред­лагаемых им тарифов - многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязует­ся лично вести клиента ввиду его особой важности - такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализа­ции аутсорсинга.

При запросе коммерческого предложе­ния от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоста­вляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего тре­бованиям компании.

При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различи­ем деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поста­вленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реа­лизации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, рабо­тавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетво­ренности сторон. Компании часто недо­оценивают время и внимание, необходи­мое для поддержания отношений. Постав­щик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом прио­ритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.

Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облег­чат работу обеих сторон. В идеальном слу­чае, эти инструкции должны быть вырабо­таны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и дру­гую необходимую информацию.

Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга явля­ется плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно - другая сторона должна иметь возмож­ность ответить. Коммуникация также дол­жна быть активной не только в моменты возникновения проблем.

Способность логистического провай­дера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объек­тивная самооценка, соблюдение этиче­ских норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обяза­тельств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современного делового мира аутсорсинг является оправданным решением при выполнении ряда условий. При планировании и реализации аутсор­синга желательно учесть наиболее рас­пространенные проблемы, рассмотрен­ные в данном реферате. При выборе ком­пании аутсорсера необходимо провести детальный анализ структуры собственных затрат компании и понимать структуру затрат потенциальной компании аутсор­сера. Должны быть определены и рассмо­трены характерные ошибки в оценке зат­рат. Для успешной передачи функций на аутсорсинг и эффективного сотрудниче­ства необходимо достичь высокого уровня доверия между компаниями и взаимной прозрачности операций.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.

Сложность выбора стратегического партнера для полного логистического аут­сорсинга является мировой тенденцией и обусловлена недостаточной готовностью компаний к интеграции, а для российского рынка - недостаточным развитием в стра­не логистического сервиса в целом.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, - 640с.

2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. – М.:ИНФРА-М, 2004, - 976с.

3. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес-логистический сервис: тенденции или миф?// BTL-Magazine - №6. – 2006.

4. Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. – М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.

5. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. – 53-63с.

6. Текущая ситуация на российском рынке логистического аутсорсинга. – Логинфо, - №9. – 2006. – с. 27-30.


Часть 2

Проектная часть

Задание 1

Определить годовую потребность в материальных ресурсах для изготовления изделий.

Таблица 6

Годовая потребность материальных ресурсов для изготовления изделий

Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделий

Выпуск изделий по плану

Потребность в материалах и энергоносителях

За год

Принятые ед. изм.

Удельная норма

Всего на годовую программу

1

2

3

4

5

Изделие Б

104

изд

1. Основные материалы

1.1.Сталь низкоуглеродистая

кг

28,2

2932,8

1.2.Сталь нержавеющая

кг

120,7

12552,8

1.3.Сталь калиброванная

кг

12,19

1267,76

1.4.Гвозди проволочные

кг

3

312

1.5.Прокат алюминевый

кг

0,5

52

1.6.Комплектующие №3

шт

1

104

2.Вспомогательные материалы

2.1.Провода

кг

5,5

572

2.2.Пленка полиэтиленовая

кг

0,02

2,08

2.3.Пиломатериал

м3

0,15

15,6

3. Энергоносители

3.1.Электроэнергия

кВТч

1137

118248

3.2.Уголь

т

0,5

52

Изделие В

87

изд

1. Основные материалы

1.1.Сталь низкоуглеродистая

кг

100,5

8743,5

1.2.Сталь нержавеющая

кг

150

13050

1.3.Трубы сварные

кг

0,3

26,1

1.4.Трубы тонкостворные нержавеющие

кг

16

1392

1.5.Гвозди проволочные

кг

4

348

1.6.Комплектующие №3

шт

1

87

1.7.Прокат алюминевый

кг

12

1044

2.Вспомогательные материалы

2.1.Лента стальная

кг

0,06

5,22

2.2.Смолы полиамидные

кг

20

1740

3. Энергоносители

3.1.Электроэнергия

кВТч

1280

111360

3.2.Мазут

т

0,1

8,7

Изделие Г

43

изд

1. Основные материалы

1.1.Сталь низкоуглеродистая

кг

140

6020

1.2.Сталь нержавеющая

кг

434

18662

1.3.Трубы тонкостенные

кг

1,36

58,48

1.4.Гвозди проволочные

кг

4

172

1.5.Прокат алюминевый

кг

12

516

1.6.Прокат бронзовый

кг

29

1247

1.7.Комплектующие №3

шт

1

43

2.Вспомогательные материалы

2.1.Ацетон

кг

0,31

13,33

2.2.Канифоль

кг

0,04

1,72

2.3.Лента поливинилхлоридовая

кг

0,45

19,35

3.Энергоносители

3.1.Электроэнергия

кВТч

2320

99760

3.2.Мазут

т

0,1

4,3

Изделие Ж

120

изд

1. Основные материалы

1.1.Сталь нержавеющая

кг

45

5400

1.2.Трубы тонкостенные нержавеющие

кг

7,5

900

1.3.Гвозди проволочные

кг

2

240

1.4.Прокат алюминевый

кг

7,5

900

1.5.Прокат бронзовый

кг

0,9

108

1.6.Комплектующие №3

шт

4

480

Вспомогательные материалы

2.1.Поволока сальная нержавеющая

кг

1,70

204

2.2.Пиломатериал

м3

0,4

48

3. Энергоносители

3.1.Электроэнергия

кВТч

1170

140400

3.2.Газ

т

0,001

0,12

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.1,2 приложения 1.

2. Потребность в стали низкоуглеродистой на годовой выпуск изделия «Б», кг:

104*28,2=2932,8

3. Остальные расчеты выполняются аналогично.

Задание 2

Рассчитать планово-заготовительную стоимость материалов и энергоносителей, необходимых для выпуска годового объема изделий.

Таблица 7

Расчет планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов, других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей, идущих на технологические нужды




29-04-2015, 02:41
Страницы: 1 2 3 4 5 6
Разделы сайта






Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделий

Принятая единица измерения

Потребность материальных ресурсов по плану на год

Расходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия, руб.

Расходы, зависящие от предприятия, на принятую единицу, руб.

Итого планово-заготовительная стоимость одной принятой единицы, руб.

Всего планово-заготовительная стоимость на годовую программу, руб.

(8+7)

(9х3)

Оптовая цена

Ж/ д тариф (50%)

Наценка базы (40 %)

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Изделие Б

изд

1. Основные материалы

1.1.Сталь низкоуглеродистая

кг

2932,8

0,80

0,4

0,32

1,52

0,0456

1,57

4591,59