С этой целью компании Peugeot и Fiat создали совместное предприятие SEVEL (Пример 2), причем контроль за ним осуществлялся двумя партнерами на равных условиях. Итак, партнеры организовали производство на общем заводе в г. Орден. В этом месте производятся минивэны, причем обеими компаниями. Одним словом, характер организации этого альянса подразумевает, что партнеры совместными силами производят продукцию в рамках предприятия SEVEL, тогда как конструкторская разработка моделей в основном доверена компании P. S. A. В то же время распространение продукции дублируется, поскольку его осуществляют обе партнерские группы параллельно, хотя и под четырьмя различными торговыми марками, конкурирующими друг с другом на рынке.
Пример 2. АЛЬЯНС КОМПАНИИ PEUGEOT И FIAT: ПРОИЗВОДСТВО МИНИВЭНОВ.
Весной 1994 г. компания Peugeot выпустила свою модель "806" - пятидверный автомобиль, который на рынке конкурировал с автомобилем "Espace", производимым компанией. Практически через месяц компания Citroen выпустила свой минивэн, который был назван изготовителями "Evasion" и во многом имел черты "фамильного сходства" с моделью "806" компании Peugeot. Немногим позднее на рынке под маркой фирмы Fiat появился автомобиль "Ulysse", а еще чуть позже - автомобиль "Zeta" компании Lancia, причем все эти машины во многом напоминали модель "806" компании Peugeot. Такая ситуация объяснялась достаточно просто: дело в том, что все эти модели являлись различными вариантами единственной базовой модели и отличались один от другого исключительно деталями (решеткой радиатора, формой фар, задних фонарей) и, конечно же торговыми марками, под которыми продавались. Все эти четыре модели являются плодом сотруднического соглашения, заключенного между компаниями Peugeot и Fiat 1988 г., для того чтобы совместными силами сконструировать и выпустить новый автомобиль, а затем атаковать экономическую нишу автомобильного рынка, которая в то время представлялась еще очень небольшой, однако уже тогда обещала стремительный рост. По причине очень небольшого размера этого рыночного сегмента (в 1988 г. в Европе было продано менее 50 000 минивэнов, в 1991 - 100 000, в 1994 - 160 000, а в 1998 г. - 400 000)"неспециализированному" производителю, который использовал бы при этом классические производственные методики автомобилестроения (штамповка корпусов, работа автоматики и т.д.) было очень сложно его освоить. В некоторых случаях автомобилестроители прибегали к мелкосерийному производству и использовали новаторские технологии, как это было в случае компаний Renault и Matra при производстве автомобиля "Espace". Однако когда производитель выходит за рамки мелкосерийного производства, он практически не может рассчитывать на рентабельность производства автомобильной модели такого класса, если производство не достигает уровня 500 автомобилей в день либо 120 000 автомобилей в год. Таким образом, автомобилестроитель не мог рассчитывать на рентабельность производства в том случае, если в его распоряжении не было средств для того, чтобы, например, к 1998 г. установить контроль за 30% европейского рынка пятидверных автомобилей. Однако при создании подобного автомобиля еще следовало учитывать, что он вступил бы в непосредственную конкуренцию с моделью "Espace" компании Renault, автомобилем "Voyager" компании Chrysler, минивэном "Previa" фирмы Toyota, моделями "Serena" и "Prairie" компании Nissan, "SpaceWagon" компании Mitsubishi и "Transport" компании Pontiac, а также минивэном, который в тот момент разрабатывался компаниями Ford и Volkswagen. В таких условиях поставленная цель представлялась недостижимой и для компании Peugeot, которая в 1993 г. контролировала 12% европейского автомобильного рынка, и для компании Fiat, которая контролировала только 11%. Однако в том случае, если бы эти производители вступили в альянс с целью совместного производства автомобиля, задействовав сразу несколько торговых марок и все торговые сети, которые имелись в распоряжении у двух производителей, установление контроля над 30% рынка уже представлялось вполне достижимой целью. Итак, компания Peugeot и компания Fiat рассчитывали с помощью новой программы сотрудничества разделить между собой издержки на конструкторские работы, а также все необходимые инвестиции на производство автомобиля. Таким образом, производители рассчитывали расширить свои потенциальные рынки во многом за счет традиционных клиентов торговых марок двух промышленных групп.
Производство пятидверного автомобиля компаний Peugeot и Fiat осуществлялось их совместным филиалом, причем акционерный капитал предприятия был разделен между партнерами поровну. В распоряжении совместного предприятия SEVEL (SocieteEuropeennedeVehiculesLegers - Европейское сообщество по производству легковых автомобилей (фр)) находился его собственный завод в Ордене, неподалеку от Валансьяна. Это соглашение, согласно которому компании Peugeot и Fiat обязывались наладить совместное производство минивэнов, во многом повторяло особенности предыдущего и довольно схожего со вторым договора между этими компаниями, который был заключен еще 1978 г. в целях совместного производства микроавтобусов и легких грузовиков. Тогда производство осуществлялось специально созданным для этих целей заводом, расположенным в Италии. Им управляло то же самое совместное предприятие.
В этой же нише рынка вскоре появились и другие альянсы, ориентированные на производство минивэнов, и к альянсу между компаниями Renault и Matra вскоре присоединился альянс между компаниями Ford и Volkswagen. Две последние фирмы наладили совместное производство автомобилей на своем португальском заводе. Этот проект предусматривал начало коммерческой реализации продукта в 1995 г. Альянс должен был решить те же задачи, что и программа сотрудничества между компаниями Peugeot и Fiat; иными словами, с помощью альянса эти предприятия рассчитывали обойти те же препятствия, и поэтому организация совместного предприятия действовала на основе тех же принципов.
В рамках программы сотрудничества по производству самолетов Airbus партнерские предприятия решили совместно заниматься всеми коммерческими функциями альянса - и маркетингом, и послепродажным обслуживанием. С этой целью было создано объединение экономических интересов (ОЭИ) AirbusIndustry, которое обеспечило взаимодействие и обратную связь с рынком и авиационными клиентскими компаниями. Основное преимущество подобной структуры заключается в возможности "заставить альянс говорить одним голосом". В мировой промышленности нередко возникают такие ситуации, при которых альянсу приходится иметь дело с серьезными клиентами, работающими практически во всех регионах мира. В этом случае единая структура позволит гарантировать единую коммерческую политику компании в любом конце света. В противном случае, если распределить ответственность за реализацию продукта между различными партнерами по географическому принципу, может возникнуть довольно опасное положение: клиенты станут одновременно обращаться сразу в несколько партнерских компаний, расположенных в различных географических зонах, чтобы между ними возникла конкуренция; и только очень высокая степень координации между партнерами позволит избежать возникновения подобных ситуаций.
В альянсе Airbus реализация продукции осуществлялась совместными усилиями партнеров, однако организация конструкторских работ и производственного процесса предполагала разделение ответственности между партнерскими предприятиями. В других псевдоконцентрационных альянсах совместными усилиями решаются все производственные задачи, которые каким-либо образом связаны с программой сотрудничества. В таком случае партнеры создают единую структуру, которая контролирует все производственные операции, осуществляемые в рамках программы сотрудничества, и со временем эта структура становится практически полноправным самостоятельным предприятием.
Компания Eurocopter принадлежит именно к этому типу совместных предприятий. Она была создана в 1992 г. компаниями Aerospatiale и DASA, которые намеревались интегрировать все производственные процессы в области вертолетостроения, осуществляемые двумя этими промышленными группами (Пример 3). Единый филиал мог распоряжаться конструкторскими бюро, заводами, оборудованием и сетями реализации готовой продукции этих партнерских предприятий - иными словами, всеми производственными мощностями, задействованными при проектировке, изготовлении и продаже вертолетов. На самом деле в рамках альянса Eurocopter произошел процесс слияния тех подразделений компаний Aerospatiale и DASA, которые были задействованы в производстве вертолетов. Итак, основное отличие организации альянса Eurocopter от принципов организации альянса Airbus заключается в том, что в первом случае партнерские предприятия не принимают непосредственного участия в решении производственных задач альянса.
Пример 3. КОМПАНИЯ EUROCOPTER .
В 1992 г. компании Aerospatiale и DASA (DeutscheAerospaceS. A) приступили к выполнению программы, направленной на интеграцию производственных программ в области вертолетостроения. Процесс интеграции должен был проходить в рамках единого филиала двух компаний - Eurocopter. Созданию совместного предприятия Eurocopter предшествовала большая работа в области оценки возможного вклада в альянс со стороны каждого из потенциальных партнеров; дело в том, что торговый оборот компании Aerospatiale в области вертолетостроения в то время в три раза превышал эти показатели по компании DASA; французское предприятие распространяло четыре модели вертолетов, тогда как немецкая фирма только две. Отсутствие равновесия по этим показателям отразилось в структурных особенностях альянса Eurocopter: компании Aerospatiale принадлежало примерно 70% акционерного капитала новой организации, тогда как компании DASA - только 30%; помимо этого, компании DASA дополнительно пришлось внести на счета альянса Aerospatiale 1 млрд. франков и таким образом восполнить разрыв в экономических показателях партнерских предприятий и "увеличить вес" компании, чтобы ее вклад соответствовал месту, занимаемому компанией в альянсе Eurocopter. Следует отметить, что интеграция осуществлялась постепенно. Вначале реорганизации подверглись отделы по маркетингу и сбыту продукции; все модели вертолетов, вне зависимости от того, кем именно они были произведены, распространялись с этого момента под одной торговой маркой - Eurocopter, а все подразделения партнерских предприятий, которые занимались сбытом продукции, подверглись слиянию. Однако провести интеграцию производственных процессов оказалось намного сложнее. Дело в том, что в распоряжение альянса Eurocopter перешли вертолетостроительные заводы двух компаний, которые находились во Франции (в Ла Курневе, недалеко от Парижа, и в Мариньяне на Роне) и в Германии (в баварском городе Оттобрунне), и по социальным и политическим причинам немедленное закрытие тех или иных заводов с целью концентрации производственных процессов в одном месте практически исключалось. В результате руководство альянса приняло решение о постепенной специализации отдельных заводов на определенном типе производства; например, завод в Мариньяне теперь специализируется в основном на производстве крупных вертолетов, тогда как завод в Оттобрюнне отныне производит в основном маленькие вертолеты, а завод в Ла Курневе, как правило, производит отдельные комплектующие, например лопасти винта из сплавов. По замыслу руководителей альянса, конструкторские бюро не нужно собирать в одном месте, необходимо добиться постепенной специализации каждого из них, чтобы одно разрабатывало технологии, второе проектировало комплектующие или основные агрегатные блоки; при этом со временем предполагалось исключить возможное пересечение их функций.
В начале деятельности альянса гамма выпускаемой им продукции состояла из моделей, которые до этого момента выпускались компанией DASA и компанией Aerospatiale независимо друг от друга. В результате производственной политики новой компании явно недоставало последовательности. Так, в частности, модель ВО 105, которая до этого времени производилась компанией DASA, по меньшей мере, по отдельным позициям вступала в прямую конкуренцию с моделями Gazelle и Ecureuil, которые производились компанией Aerospatiale; то же самое можно сказать и о модели ВК 117 (DASA) и вертолете Dauphin (Aerospatiale). Однако по мере обновления модельного ряда компании Eurocopter последовательность производственной политики компании в этом отношении заметно возросла.
В середине 90-х годов руководство компаний Aerospatiale и DASA задумало провести слияние своих производственных программ в области ракетостроения по образцу альянса Eurocopter, осуществить этот процесс предстояло в рамках общего филиала Euromissile. Схожие программы были разработаны и в области производства спутников, а филиал, в рамках которого предстояло их осуществить, назывался Eurosatellite.
Пример 4. RESARAIL 2000: АЛЬЯНС МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ AMERICANAIRLINES И SNCF.
Когда компании SNCF потребовалось создать систему заказа и бронирования мест, которая при этом была бы сопоставимой с системами, используемыми в авиакомпаниях, однако при этом учитывала бы особенности железнодорожного сообщения, она обратилась за помощью к компании AmericanAirlines. Дело в том, что эта американская фирма, которая занимается воздушными перевозками, к тому моменту уже располагала подобной системой. Эта система называлась "Sabre" и позволяла не только существенно повысить доходы компании благодаря гибкой тарифной политике, но и заполнить практически все рейсы авиакомпании. В результате на основе операционной системы "Sabre" партнеры общими силами разработали систему Resarail, которую компания SNCF использует с 1993 г. под названием "Sacrate".
Впоследствии компании SNCF и AmericanAirlines объявили о создании объединения экономических интересов (ОЭИ)"Resarail2000". В число основных задач объединения входил поиск рынков сбыта для этой системы, чтобы можно было ее экспортировать. Дело в том, что коммерческое распространение этой операционной системы и ее установка в других клиентских заграничных фирмах, которые занимаются железнодорожными перевозками, потребовало объединения научных и технических разработок компаний American Airlines и SNCF.
компания AmericanAirlines как первопроходец в этой области к тому моменту уже располагала опытом разработки "глобальных систем распределения". Эти системы появились еще в начале 80-х годов (наиболее известные из них - это Amadeus, Galileo, WorldPassи, конечно же, Sabre). Благодаря этим системам компании-туроператоры получили возможность подбирать своим основным клиентам - туристам оптимальные варианты поездок, разрабатывать маршруты и снижать стоимость путешествия. Все это стало возможным прежде всего благодаря полному доступу к информации обо всех полетах и рейсах, проходящих через отдельный терминал; компания SNCFблагодаря доскональному знанию особенностей железнодорожных путей сообщения помогла альянсу своим богатым опытом в этой области. Ее специалисты рассказали о потребностях конечных пользователей продукта, без чего системы компании AmericanAirlines нельзя было бы использовать на железнодорожном транспорте.
Итак, сотрудничество этих компаний при создании системы Resarail 2000 открыло совершенно новые рынки для сбыта системы бронирования и заказа билетов, разработанной компанией AmericanAirlines, тогда как компания SNCF освоила новый вид производственной деятельности, который при этом не пересекался с ее основным, профильным производством.
Пример 5. ПРОИЗВОДСТВО АВТОМОБИЛЯ "ESPACE": АЛЬЯНС КОМПАНИЙ MATRA И RENAULT.
В 1994 г. автомобиль компании Renault "Espace" стал одним из самых рентабельных продуктов в автомобильной отрасли, в результате чего уровень рентабельности производства компании Matra-Automobile - разработчика и производителя этой машины - превысил соответствующие показатели наиболее удачливых автомобилестроителей во всем мире. Несмотря на крайне трудное начало коммерческих программ по реализации продукта (на протяжении первых месяцев продаж продукта в 1984 г. было куплено всего лишь девять экземпляров этой машины), он стал примером исключительного коммерческого успеха. Этот успех во многом можно объяснить необычайной вместимостью автомобиля (салон машины был изготовлен на модульной основе, все сиденья были съемными), а также другими разработками, которые сопоставимы с последними достижениями конструкторской мысли в области проектирования самых дорогих седанов. В целом альянс компаний Matra и Renault стал примером исключительного успеха.
Конструкторская разработка, производство и коммерческая реализация автомобиля "Espace" осуществлялись в рамках программы сотрудничества между компаниями Matra и Renault. Компания Renault обеспечивала выполнение всех коммерческих программ (распространение, маркетинг и послепродажное обслуживание), а также отвечала за изготовление механических элементов автомобиля. Компания Matra-Automobile провела конструкторскую разработку модели, а также изготовляла его пластиковый кузов. Конечная сборка продукта осуществлялась на заводах компании Matra-Automobile.
Потребители не усматривают качественной разницы и преимуществ пластиковых автомобильных кузовов перед металлическими, но именно на основе пластиковой технологии изготовляла свои автомобильные кузова компания Matra. Более того, покупатели, как правило, высказываются в пользу автомобильных кузовов, изготовленных из листового железа. Эту ситуацию можно объяснить двумя экономическими факторами: во-первых, автомобильная продукция с пластиковыми кузовами позиционируется в очень небольшой коммерческой нише, и, во-вторых, темпы производства пластиковых изделий всегда были очень низкими. Однако несмотря на то, что производство пластиковых кузовов осуществляется намного медленнее, на первой стадии в их изготовление требуется вкладывать намного меньше средств, чем в производство корпусов из листового железа. Этим и объясняется тот факт, что если для рентабельности производства корпусов из обыкновенного металла требуется выпускать, как минимум, 500 автомобилей в день, производство автомобиля "Espace" становилось рентабельным уже при выпуске от 50 до 350 единиц продукции в день. Установив для собственного производства такую "технологическую преграду", компании Renault и Matra на протяжении 10 лет практически в полном одиночестве контролировали всю европейскую экономическую нишу легких микроавтобусов (хотя примерно такие же показатели были у импортируемой модели " Voyager" компании Chrysler). Дело в том, что эти производители могли насытить практически весь рынок, не выходя за рамки мелкосерийного производства, которое в благоприятных экономических условиях осуществлялось силами одной компании Matra.
Тем не менее, когда потребительский спрос на эту продукцию возрос и можно было перейти на крупносерийное производство с изготовлением не менее 500 единиц продукции в день, конкуренты, использующие классические технологии, заинтересовались производством минивэнов и на своих заводах. Дело в том, что крупносерийное производство автомобилей с металлическим корпусом позволило бы изготовлять машины, себестоимость которых была бы ниже, чем у автомобиля "Espace". Иными словами, создав новый рынок, автомобиль "Espace" мог стать жертвой собственного успеха. Статистические исследования указывали на то, что в ближайшее время на европейском континенте ожидается серьезный рост потребительского спроса на подобный тип автомобилей. Таким образом, конкурирующие автомобилестроители, дождавшись того момента, когда рынок в достаточной мере разовьется и можно будет обеспечить высокий уровень сбыта для своих продуктов из листового железа, уже без особых колебаний могли запустить в производство собственные пятидверные автомобили. Начиная с середины 90-х годов на рынок было выпущено большое количество автомобилей с металлическим корпусом, которые при этом напрямую конкурировали
9-09-2015, 02:22