Альтшулер И.
«Трудность управления царством не в том, чтобы самому быть умным, а в том, чтобы находить умных и опираться на них»
Ле Цзы, 200 лет до н.э.
Чему учит история?
Изучение истории развития рынка показывает, что очень часто будущее наступает раньше, чем менеджеры пожелают расстаться с настоящим. И тогда владельцам компаний приходится срочно расставаться со своими иллюзиями, а также с менеджерами, которые «прозевали» рыночные перемены.
В первой половине минувшего века давление массового спроса, с которым не могли справиться кустари, вызвало к жизни массовое производство и невиданный рост производительности. В конкурентной среде повысились требования к качеству, недорогие качественные изделия заполонили рынок. Но товары одинаковы или очень похожи, а потребители различны, они не хотят быть винтиками, не хотят быть «как все» - и чем они образованней, опытней, тем больше «капризничают», хотят, чтобы производители (конкуренция все же!) учитывали их индивидуальные вкусы, потребности, желания.
Массовый рынок раскололся на множество изменяющихся и подверженных моде мини-рынков, требующих непрерывно расширяющегося диапазона моделей, типов, размеров, цветов и соответствия требованиям потребителя. Чтобы содержимое не приедалось, стали чаще менять «упаковку».
Далее стремительно начала расти сфера услуг в попытке совместить несовместимое - производительность и скорость массового производства с пристальным вниманием к конкретному клиенту, его особенностям. Но чем теснее вы связаны со своими клиентами, тем больше времени и сил на них тратите, тем ниже производительность труда. И высокую прибыльность услуг, в отличие от типовых товаров массового спроса, обеспечить очень непросто.
Лозунг «Наша цель - прибыль» давно устарел. Прибыль - не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения). Другое возможное условие - привлекательность того, что делает фирма, для инвесторов. Тогда можно, до поры до времени, не обращать внимания на прибыльность и «раскручиваться» за счет внешних инвестиций.
Другой лозунг «Персонал - наша главная ценность» однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут? Такие лозунги как «Клиент - король!», «Клиент всегда прав» и т.п. тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте.
Быстрее? Или качественнее? Или все же - эффективнее?
Не обязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать инновации. Если раньше для того, чтобы скопировать чужую новинку (продукт, услугу) в химии, например, требовалось несколько лет, сейчас это делается за 5-6 месяцев, а в более динамичных отраслях - за несколько недель или даже дней. Когда каждый знает, что делают другие - даже если вам удалось вырваться вперед, через некоторое время конкуренты все равно вас настигнут. Сегодня те, кто способны быстро выводить свою продукцию на рынок, побеждают более медлительных, а завтра, может быть, они станут опережать и «гигантов».
В последнее время большинство собственников и руководителей предприятий, с которыми приходится общаться мне и моим коллегам по управленческому консультированию, все чаще приходят к выводу, что нет универсальных критериев и показателей. Ни «прибыльность», ни «рентабельность», ни «широкий ассортимент», ни «качество персонала», ни «количество клиентов», ни «качество их обслуживания», ни даже пресловутая «доля рынка» не определяет успешность фирмы (тем более в долгосрочной перспективе!).
Сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги, удобства, ориентированные на потребителя, возможность возврата и гарантии - и все это по более низкой цене. Сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторы хотят видеть отдачу от инвестиций, партнеры хотят, чтобы фирма учитывали и их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Руководитель компании сам решает, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере он сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.
Для этого нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион - чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах (возникает ключевое понятие «эффективности»). Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию нового продукта, а послезавтра - воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов.
Любопытно, что похожие проблемы возникают не только у коммерческих и производственно-коммерческих предприятий, но и у бюджетных и даже властных структур - когда они заинтересованы в выживании или начинают (по каким-то причинам) бороться за повышение эффективности своей деятельности.
Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.
Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных вариантов решений (альтернатив), выбор решения (по каким-то критериям), организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий - и цикл снова повторяется.
Если речь идет об изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном, решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу «хочу - не хочу» - безумие. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на базе которой строится корпоративная информационная система - она и является инструментом оперативного и эффективного управления.
А что, если я…?
Корпоративная система создает фундамент для того, чтобы можно было развернуть «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже произошедшие («а что было бы, если бы я...»), так и будущие («а что будет, если я...») события. А отсюда уже недалеко до модной в последнее время идеи "кабины управления", которая, в частности, может служить прекрасным тренажером для менеджеров.
Вспоминается разговор с представителем известной телекоммуникационной компании: "Мы в начале 1998 года внедрили комплексную информационную систему, в которой все операции оформляются прямо на рабочих местах продавцов. Честно говоря, поначалу казалось, что мы переплатили. Но в разгар августовского кризиса, когда многие компании останавливались, мы продолжали стабильно работать, даже когда курс доллара менялся чуть ли не два раза в день. На наших клиентов это произвело большое впечатление, да и некоторые клиенты конкурентов после пережитого пришли к нам".
Другой пример - руководство завода, производящего авиационные масла, провело анализ прибыльности своей продукции и приняло решение прекратить производство восьми масел, отвлекавшее более 1 млн. долл. Чтобы не подвести клиентов, завод стал эти масла покупать (дешевле) и перепродавать. Клиенты ничего не потеряли, а завод высвободил финансовые и человеческие ресурсы и сконцентрировался на той продукции, по которой мог претендовать на рыночное лидерство. Вполне логичное решение.
Призовые «орешки» на разных сегментах рынка обычно достаются лидерам этих сегментов, остальные довольствуются «скорлупками». Успешные бизнесмены давно уже поняли, что любые товары имеют ограниченный срок жизни, и даже лучшие из них быстро устаревают. Поэтому не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех. Сегодня речь идет уже не столько о качестве конкретной продукции, сколько о качестве самого бизнеса.
Традиционный вопрос: “А в каком, собственно, бизнесе мы работаем?” перешел в более глубокий: “Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешние бизнесы, чтобы они стали фундаментом, на котором смогут вырасти будущие бизнесы?”. Источники преимуществ встроены в продукты компании, они несут навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Не менее важно - как информация, ноу-хау, решения и карьеры будут циркулировать в построенной структуре.
Как говорил один крупный западный бизнесмен «Когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри нее, конец близок». Пока рынки были локальными и менялись медленно, рабочие работали, а менеджеры думали. Сейчас рынки стали глобальными, правила изменяются быстро. Нужны “резервуары идей” (не случайно идеи называют «валютой будущего»).
Планы - ничто, планирование - все
Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:
создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий,
разработку методологии синтеза управлений (автоматизированного принятия управленческих решений),
создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций.
Фундаментальное свойство сложных комплексных систем (а система управления бизнесом несомненно к таковым относится): причины и следствия разнесены в пространстве и во времени. И если возникло затоваривание, бессмысленно тут же менять сбытовиков - нужно понять глубинные причины, не застревая на очевидных симптомах. Вполне вероятно, что выйти из трудной ситуации удастся без больших затрат в соответствии с известным «принципом рычага»: малые воздействия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если они были приложены в нужном месте и в нужное время.
Например, фирма может быть весьма прибыльной, но не иметь наличных. Возможные причины:
Дебиторская и кредиторская задолженность не приведены в соответствие (покупатели оплачивают фирме продукцию медленнее, чем фирма выплачивает поставщикам)
Фирма инвестирует в постоянные активы или в товарно-материальные запасы
Фирма производит выплаты по существующему долгу или выплачивает дивиденды собственникам
Фирмы, напротив, могут иметь наличность, но не быть прибыльными. Возможные причины:
Фирма получает платежи от покупателей быстрее, чем выплачивает долги поставщикам.
Фирма ликвидирует инвестиции (амортизируя постоянные капитальные вложения или используя товарно-материальные запасы без их замены).
Фирма берет новый заем или получает новый капитал
Отечественный бизнес уже вышел из этапа экстенсивного развития, когда с увеличением объемов пропорционально увеличивалась и прибыль. У многих предприятий наступил момент, когда развивать бизнес стало бессмысленно - объемы росли, а прибыль не увеличивалась. Причина - отсутствие отлаженной системы управления бизнесом. Следствие - постоянная колоссальная нагрузка на собственников и высших менеджеров, невозможность оставить бизнес без присмотра даже на несколько дней.
Между тем, наличие гибкой системы управления не только снижает нагрузку на руководителей, но и обеспечивает конкурентоспособность бизнеса, его динамичный устойчивый рост, позволяет извлекать выгоды из нестабильной экономической ситуации. Очередной кризис для таких компаний - стартовая площадка для нового роста. Можно вспомнить красивый девиз шведской корпорации ATLAS COPCO: «Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».
Выходят на первый план два вопроса: поиск партнеров на рынке и создание команды на самой фирме. Это требует других подходов к управлению - четкого планирования, понимания, что делаешь, что будет через год, два. Причем важны не сами планы, а процесс непрерывного планирования (как говорил генерал Эйзенхауэр, «планы - ничто, планирование - все»).
Отсутствие достоверной оперативной информации делает многие ресурсы просто невидимыми ("у нас все есть, но мы об этом не знаем"). Крайне важен и уровень обобщения информации (директору нужно одно, заму - другое, руководителей служб интересуют подробности), и порядок ее доставки - определенная информация нужна руководителю ежеквартально, а ему дают ее ежедневно, и наоборот.
Сегментация рынков, несмотря на всю ее важность, проводится зачастую небрежно, мимоходом, существует лишь в голове руководителя. Не налажен нормальный учет по каждому сегменту рынка. Кроме того, у нас обычно ограничиваются географической и социально-экономической сегментацией, на Западе же много внимания уделяют не только этим, но и другим разрезам, в частности, психологической сегментации клиентов.
Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве "шпаргалки". Хороший регламент не может быть рожден снаружи - это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные "азбуки менеджмента" (нередко поставляемые по цене "энциклопедий").
Важнейшими свойствами современных управленческих технологий являются их системность (невозможно безнаказанно изменять части системы, нужно все время видеть систему в целом), комплексность и сбалансированность подхода. Если изменения не планируются и тщательно не просчитываются, чаще всего они порождают лишь конфликты и новые проблемы. Имея блестящих маркетологов и слабую финансовую службу, вряд ли можно добиться серьезных рыночных успехов. То же относится к созданию центров финансовой ответственности в ситуации, когда персонал к этому еще не готов. "Какая стратегия лучше?" или "Какая структура лучше?" - часто спрашивают руководители у консультантов. Ответ прост по сути и сложен по реализации - "та, которая соответствует уровню развития вашей фирмы".
Можно ли поставить инновации на поток?
Говорят, что управленец получает информацию из прошлого, сигналы из настоящего и намеки из будущего. Для того, чтобы выделиться из толпы, требуется поставить на поток процесс инноваций. Для того, чтобы эффективно управлять, сегодня необходимо очень много разнообразной информации. Ее необходимо постоянно собирать, копить, структурировать, анализировать, а затем синтезировать и принимать решения - например, для устранения постоянно возникающих диспропорций или использования вновь возникших возможностей. И все это надо делать очень быстро - цена медлительности сегодня зачастую больше, чем цена ошибок.
Интересно, что поток информации, идущей от клиента, неуклонно растет. Во-первых, чем больше знаешь - тем точнее и своевременнее будет твое предложение. Во-вторых, компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей. А вот поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться - не надо вываливать на потребителей слишком много информации. У них нет ни времени, ни желания ее переваривать, нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать. Нужно также свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий.
Впрочем, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно покажите клиентам их выгоду. Покажите клиентам подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности - чтобы они убедились, что платят вам из средств, сэкономленных с помощью вашей же продукции. Вы, ваши поставщики, ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие, при попытке потянуть «одеяло на себя» в проигрыше останутся все.
Конкретный пример: компания, производящая электрокотлы и другое оборудование, опросила основных своих клиентов, и оказалось, что больше всего они ценят гибкость и оперативность поставки. Компания заключила договор с иногородними транспортниками и увеличили воспринимаемую ценность для клиента, слегка подняв цену. Кто от этого проиграл?
От конкуренции - к партнерству (вне и внутри компании)
Глобализация, рост конкуренции, о которых сегодня постоянно пишут и говорят, действительно являются важными стратегическими факторами. Но не менее важны и внутренние противоречия, о которых вспоминают гораздо реже, например:
службе маркетинга (Торговому Дому) выгодно расширять ассортимент, производству - делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования
производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга, нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени.
Процитирую руководителя успешного производственного- коммерческого предприятия: «Пока я давлю информацией вниз. Хотелось бы создать потребность в информации и информационном обмене (но менеджеров, руководителей подразделений надо «трясти»). Не хочет информация сама течь вверх и вбок, а должна фонтанировать. Иначе мы все теряем живую связь с клиентом и друг с другом».
Справедливости ради, отметим, что не все так просто. Первый руководитель передает своим замам и прочим менеджерам лишь небольшую часть имеющейся у него информации (в том числе, о конкурентах, клиентах, перспективах, угрозах). И не то, чтобы всегда не хочет или боится утечки информации, просто некогда, да и не формализован этот процесс. В результате огромный объем полезной (пусть и не структурированной информации) скапливается наверху, в голове первого лица. Голова «пухнет», толку мало. А менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание», в условиях которого очень трудно оценить их реальный стратегический потенциал (они же многого не знают) и которое со временем может привести их к «стратегической импотенции».
Впрочем, менеджеры и сотрудники тоже в долгу не остаются. Зачем попусту волновать руководителя? Сами разберемся. Зачем докладывать о своих упущениях? Исправим потихоньку, никто и не узнает. Всплывает лишь информация о ЧП, да и то откуда-то со стороны. Когда все сообщают друг другу только то, что считают нужным, решения на всех уровня принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины.
Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам. Серьезные преобразования обычно начинаются с информационной инвентаризации. Надо понять, какие информационные потоки существуют на предприятии, где расположены информационные «могильники», «месторождения» и т.п. А потом - разобраться с этими потоками. Серьезная ошибка
29-04-2015, 01:59