Общая характеристика менеджера как руководителя и человека

Содержание

Введение

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т.д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

Главный вопрос, поставленный при написании данной работы, звучал так: какими качествами нравственной культуры должен обладать современный менеджер? Чтобы дать ответ на него, выясним сначала, что же представляет собой сама нравственность. В «Толковом словаре русского языка» С.И.Ожегова дано следующее определение этого понятия: «Нравственность – внутренние, духовные качества, которыми руководствуется человек, этические нормы; правила поведения, определяемые этими качествами». Таким образом, нравственность – это широчайшее понятие, включающее в себя такие характеристики, как тактичность, культура поведения, уравновешенность, справедливость и пр.

В контрольной работе эти качества рассматриваются в непосредственной связи с другими чертами характера, способностями человека, также необходимыми ему в роли управленца. Всё это в комплексе является своеобразными требованиями к менеджеру современного общества, тем, чем необходимо руководствоваться и чего добиваться в процессе работы, к чему стремиться в идеале.

При написании контрольной работы использовались литературные источники по дисциплине «Психология и педагогика».

1 Общая характеристика менеджера как руководителя и человека

Одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий этого века – менеджер. Причем неважно, какой специализации, это может быть и заведующая детского сада, и менеджер по рекламе, и управляющий персоналом. Даже Президент тоже является менеджером. Исходя из этого, наука управления приобретает всё большую популярность. Но некоторые скажут: «Зачем этому учится? Лидерство закладывается природой!» Но на самом деле это не совсем так. В древнем мире лидерами были самые старые, чуть позже – рожденные в богатых семьях голубых кровей, а теперь – те, кто хочет, может и умеет управлять, двигать прогресс и бизнес вперед. Именно для таких людей современного мира создаются школы бизнеса, где их обучат не просто управлять, а качественно управлять.

Итак, какие личностные характеристики менеджера влияют на эффективность его работы??? Все их перечислить просто невозможно. Также наличие некоторых характеристик не обязательно, но желательно, а другие можно воспитать в своем характере [8].

Отрицательно влияют следующие качества:

- неумение управлять собой. Имеется ввиду неумение поддержать физическое здоровье, рационально распределить силы, преодолеть трудности, выйти из стресса быстро и качественно и рационально распределить время;

- размытые личные ценности. Менеджер должен знать, что такое личные ценности, моральные ценности, надлежащим образом к ним относиться. У успешного менеджера должна быть четко выработанная жизненная позиция;

- смутные личные цели. Менеджер должен уметь правильно выбрать личную или другую цель, уметь ее определить и знать все возможные пути достижения. Хотя иметь личные цели должен любой человек, для управляющего это приобретает особую значимость. Четко поставленные цели прежде всего косвенно отражает уверенность в себе, своих действиях, что, в свою очередь, крайне важно в работе, так как приносит успех при межличностном общении и многих прочих ситуациях;

- остановленное саморазвитие. Прогресс всегда движется вперед и его надо догонять. Поэтому управляющий должен постоянно и беспрерывно самосовершенствоваться;

- недостаточность навыка решать проблемы;

- недостаток творческого подхода. Творческий человек может генерировать гораздо более интересны, оригинальные и захватывающие идеи;

- неумение влиять на людей. Это наиболее критический недостаток в плохом менеджере. Люди должны следовать за лидером, даже если он не назначен на должность менеджера. Лидерство управляющего очень важно, т.к. это дает новые рычаги управления, новые способы добиться желаемого и многое другое;

- недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

- слабые навыки руководства;

- неумение обучать. Исходя из пословицы «Если хочешь что-то сделать хорошо, то сделай это сам» (которая, разумеется, неприемственна для менеджера), то менеджер должен уметь рассказать, как сделать то, чего он хочет, то есть обучить;

- низкая способность формировать коллектив [6] .

Таким образом, если вышеперечисленные характеристики в обсуждаемом человеке присутствуют, то работа управляющим явно не для него. А для кого же?

Для начала рассмотрим должность менеджера как таковую. Она требует особого внимания. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, часто полученное в дополнение к инженерному, юридическому или экономическому. Менеджеры осуществляют квалифицированное управление деятельностью предприятия (менеджеры высшего звена), его структурных подразделений (менеджеры среднего звена) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено менеджеров).

Менеджерами высшего и среднего уровня применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров предприятий, учреждений, организаций и других линейных руководителей - начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Что касается менеджеров низового уровня, то в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства возникла потребность в определении их места и функциональной роли как организаторов этой деятельности, обеспечивающих ее соответствие условиям внешней среды
(экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям) [4].

Менеджеры соответствующего профиля осуществляют следующие основные функции: маркетинг, управление кадрами, материально-техническое обеспечение, рекламно-информационное обслуживание и др.

Особенно интересны менеджеры среднего звена. Каждый такой менеджер является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний [2].

2 Оценка реальных и требуемых навыков

Важной задачей для решения первой из перечисленных проблем, является выявление характеристик, наиболее значимых для менеджеров как специалистов по управлению. На основе изучения отечественного и мирового опыта в области развития персонала и разработок были предложены следующие критерии для оценки и, соответственно, определения потребности в развитии менеджеров среднего звена:

1) степень готовности к работе – несобранный менеджер может забыть слишком много важных дел;

2) уровень самостоятельности – только самостоятельный руководитель может правильно и успешно руководить;

3) инициативность – большинство идей должно исходить от управляющего, а не от его подчиненных;

4) надежность выполнения работ – ненадежный и неответственный руководитель вряд ли сможет заставить компанию (организацию) надежно и эффективно функционировать;

5) способность убеждать – люди должны быть убеждены в правильности своих действий, должны понимать их глобальный смысл и верить в него;

6) сотрудничество;

7) деловая контактность – без деловой контактности трудно наладить полезные для фирмы связи;

8) умение мотивировать сотрудников – давно доказано, что у мотивированного сотрудника качество и объем выполняемых работ гораздо больше;

9) умение координировать работу сотрудников – это собственно и является одной из главных задач и забот человека, работающего в управляющей должности;

10) не менее важны психологические ресурсы личности [5].

Хотелось бы заметить, что не только менеджеры должны уметь управлять персоналом, но и генеральный директор должен уметь управлять своими менеджерами и развивать их таланты. С помощью нижеприведенной схемы можно выбрать путь развития не только менеджера, но и любого другого сотрудника.

В качестве примера приведем описание шкалы, используемой для оценки персонала по критерию «степень готовности к работе».

В какой степени сотрудники готовы брать на себя задачи в сфере своей компетенции? Стремятся ли довести работу до конца, если это связано с трудностями и прилагаемые усилия не сразу ведут к успеху?

1 «Неудовлетворительно»: медлят брать на себя и выполнять те или иные задачи. Часто необходимы понукания и побуждения. При появлении трудностей демонстрируют мало выдержки.

2 «Удовлетворительно»: готовность к работе достаточна для достижения требуемых результатов. Большей частью не нужно дополнительных стимулов для того, чтобы сотрудники принимались за работу. При появлении трудностей или при неудачах демонстрируют определенную меру выдержки.

3 «Хорошо»: демонстрируют готовность и активность при получении и выполнении работы. Не пасуют перед проблемами.

4 «Очень хорошо»: демонстрируют ярко выраженное прилежание. Прилагают усилия и тогда, когда выполнение задачи связано с особыми трудностями. Не отступают даже после многократных неуспешных попыток выполнить работу в тяжелых условиях.

5 «Превосходно»: развивают такую высокую активность и готовность, что решительно берутся за выполнение чрезвычайно тяжелых задач. Упорно преодолевают значительные трудности. Не пасуют, когда многократные усилия оказываются тщетными [3] .

Такие же описания можно выполнить для любой другой характеристики.

Для определения потребностей в обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы должны быть сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на предприятии.

Источником информации является высший менеджмент предприятия, что позволяет определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия.

Таким образом, видно, что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различается очень сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемо инициативности и надежности с точки зрения генерального директора. Это очень печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке. И не каждый руководитель некоторой фирмы может подыскать себе подходящего работника, чтобы правильно продвигать и предполагать развитие своей фирмы [1].

3 Формирование управленческих навыков руководителей

Эффективность бизнеса и результативность деятельности сотрудников в значительной степени зависит от профессионализма менеджеров. Формирование программы обучения на основе оценки руководителей и их конкретных запросов, сочетание семинаров, тренингов и индивидуальных занятий позволяют гарантировать достижение необходимого для компании уровня развития управленческих знаний и навыков руководящего состава фирмы.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу:

- организация развивается и изменяется, пришло время профессионально руководить компанией;

- Вы считаете, что требования к руководителям подразделений, к их управленческим знаниям и навыкам изменились;

- управленческая команда работает неэффективно, необходимо в корне изменить ситуацию;

- в компании прошла реорганизация и на должность руководителей назначены хорошие специалисты, которые, однако, не имеют опыта профессионального управления [7].

Формирование управленческих навыков руководителей осуществляется в ходе реализации специально разработанной системы профессионального и личностного развития менеджеров разного уровня.

Система профессионального и личного развития представляет собой синтез организационного консультирования, обучения и индивидуальной работы с руководителями.

На примере конкретных компаний можно убедиться, что развитие организации и профессиональный прогресс руководителя тесно связаны между собой.

Именно поэтому система профессионального и личностного развития создана как программа повышения эффективности управленческой деятельности. Она включает в себя специально разработанный цикл тренингов и индивидуальных консультаций для руководителей предприятия.

В основу программы легли обучающие мероприятия, связанные с формированием необходимых навыков поведения руководителей.

Основными темами программы обучения и консультирования являются:

1 Постановка целей и планирование их достижения.

2 Формирование и развитие корпоративной культуры.

3 Принципы построения оргструктуры компании.

4 Стратегии принятия решений.

5 Навыки успешных руководителей.

6 Создание команды и навыки командного взаимодействия.

7 Как предупреждать и разрешать конфликты в коллективе.

8 Как использовать кризисные ситуации для развития коллектива.

9 Как ставить задачи сотрудникам и обеспечивать контроль их выполнения.

10 Особенности работы в проектах.

11 Как противостоять стрессу и манипуляциям.

12 Как проводить эффективные совещания.

13 Технология формирования системы мотивации.

14 Как мотивировать персонал на достижение целей компании.

15 Навыки переговоров.

16 Навыки выступления перед группой людей [7].

Формирование управленческих навыков руководителей может осуществляться двумя путями:

- корпоративное обучение,

- обучение в сборной группе.

Для проведения корпоративного обучения в компании создается группа руководителей одного уровня (не менее 6 и не более 12 человек).
Консультанты проводят диагностику сформированности основных управленческих навыков. Затем, в зависимости от полученных результатов, потребностей организации и временных возможностей руководителей, разрабатывается специальная программа обучения группы.

Для обучения в сборной группе приглашают руководителей разных компаний, похожих по масштабу деятельности и стажу существования на рынке.

Руководители-владельцы и приглашенные на работу менеджеры (наемный персонал) проходят обучение в разных группах.

Участие в программе поможет руководителям:

- усовершенствовать навыки управления организацией, персоналом и своей собственной деятельностью;

- определить новые возможности развития компании;

- составить план личностного и профессионального развития;

- определить способы достижения поставленных целей и возможные ограничения при реализации планов;

- проанализировать, какое влияние личность руководителя оказывает на деятельность фирмы;

- в течение всего обучения реализовывать поставленные планы и обращаться за индивидуальными консультациями в случае дополнительно возникающих вопросов в режиме «горячей линии» [8].

Сочетание индивидуальной и групповой работы, продолжительность обучения и регулярность тренингов позволяют создать наиболее оптимальные и уникальные авторские программы для каждой группы.

Анализ привычных моделей поведения дает руководителю возможность определить свои управленческие стратегии и выработать эффективные модели принятия управленческих решений и действий [2].

4 Влияние имиджа на эффективность работы менеджера

Для начала поговорим об имидже вообще, а потом об персональном имидже современного менеджера.

«Имидж» стоит в ряду тех понятий, что прочно укоренились в нашей жизни в течение последнего десятилетия. Уже само это слово стало крайне знакомым и заезжаным. И очень жаль! Ведь обыденность и привычность слова «имидж» успешно маскирует всю ту бездну коварства, которая скрыта в этом понятии, все те буераки, колдобины и ухабы, которые подстерегают путника-новичка на пути к вожделенному имиджу. Предлагаю разобраться по порядку.

1 Кому он нужен - этот имидж?

Он нужен всем тем, для кого важно, как его воспринимают окружающие - бизнесмену, руководителю, политику. То есть всем тем, кто в силу профессии
«работает лицом». Ведь имидж - это не для простых людей, это для них – великих людей нынешнего и будущего времени. Это еще одна цена, которую должен заплатить человек за социально-карьерный рост. И чем выше залезаем мы по ступенькам Олимпа, тем большую мзду требует от нас это «божество» - общественное мнение.

А когда необходимость заняться собственным имиджем встает перед профессиональным руководителем, так сказать, в полный рост? Как правило, впервые он начинает всерьез заниматься этим вопросом в тот момент, когда сталкивается с серьезной конкуренцией. То есть, когда возникает реальная опасность, что выберут не его. Ведь имидж - абсолютно рыночное понятие. «Я выигрываю до тех пор, пока меня выбирают. И мой имидж - это мой инструмент для решения моих политических и бизнес задач. Иными словами, приманка для золотой рыбки, главный довод к тому, чтобы выбирали меня и оставались со мной» [4].

Что значит - всерьез заняться своим имиджем? По большому счету, у соискателя есть только два пути:

Первый путь. Заняться самообразованием в области построения коммуникаций, психологии, рекламы, public relations и т.п. и действовать самому, на свой страх и риск. Кстати, такой путь выбирает не так уж мало людей. Ходят, например, легенды о том, что Владимир Жириновский перед думской избирательной кампанией 1993 г. исправно ходил на разного рода специальные семинары к имиджмейкерам и политконсультантам, исправно все записывал в свой блокнотик, а потом с блеском применил на практике. У этого пути есть свои плюсы: во-первых, не надо платить акулам-имиджмейкерам, во-вторых, никто не лезет со своими советами и критикой. Но есть и минусы: все огрехи - на твоей же совести, свалить уже не на кого. Если что пошло не так - виноват сам!

А огрехов у соискателя на этом пути бывает множество. Ведь процесс
«возведения» собственного имиджа подобен зодчеству: допустил ошибку в конструкции или оплошность при выборе строительного материала, - и вся эта красота с резными башнями и лепными украшениями рухнет тебе на голову и погребет под обломками. И чем монументальней сооружение, тем этот риск больше. А бывает и так: выстроил себе мемориал, а жить там ну никак не можешь. Из щелей дует, гранитный потолок давит, и вообще - жестко, пусто, неуютно. Хоть беги без оглядки в «старенький наш дом» [2].

Второй путь. Обратиться к профессионалам, отдаться в руки надежных консультантов. Прямо скажем, сегодня это удовольствие не из дешевых. Причем тратить придется не только деньги, но и нервы. Хотя, конечно, они всюду и суют свой нос, пристают с вопросами и советами, рекомендациями, но они еще и тебя работать заставляют до седьмого пота: то у них тренинг публичных выступлений, то отработка навыков взаимодействия в конфликте, то заставляют ходить туда-сюда и при этом улыбаться и ручкой эдак делать. Но все это крайне полезно для социального и общественного статуса.

Но это только начало. Дальше просто начинается разорение: вложения, спонсорство, благотворительность... К тому же консультанты любят понятия типа «стратегические цели», «экономическая программа», «план развития»,
«маркетинг» и убеждены, что хотя бы часть своих обещаний надо непременно выполнять [6].

2 Куда бежать?

Существуют, конечно, разного рода промежуточные варианты. Например, соискатель может поручить свой имидж заботам ближайших соратников (подчиненных, друзей и т.п.). Ну и пусть они не профессионалы, зато преданы ему. Одним словом, свои люди. Однако в большинстве случаев промежуточные варианты только плюсуют недостатки, а достоинства таинственным образом куда- то исчезают. Поэтому бежать-то особо некуда. Приходится выбирать из двух зол: хочешь - не хочешь, а имидж нужен.

Давайте рассмотрим классический вариант: Соискатель - реальный политик, руководитель, бизнесмен - решил обратиться к консультантам. Возможно, он еще не знает, что сделал первый шаг по длинной и трудной дороге. Дорога эта коварна - она заманивает путника; она способна изменить не только некоторые обстоятельства его жизни, но


9-09-2015, 20:06