Несбалансированность рабочих мест - частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.
Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.
Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
Выяснив, причины конфликта, необходимо выявить, как он влияет на дальнейшие отношения между людьми, какие функции выполняет.
Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Оно выступает способом социального взаимодействия в условиях обострения напряженности между людьми, когда обнаруживаются несовместимые взгляды, позиции и интересы, происходит противоборство сторон, преследующих далеко отстоящие друг от друга цели.
Уже в силу самой своей природы конфликт может является носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, приносить как благо, так и вред участвующим в ней сторонам.
Функциональные последствия конфликта:
- Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.
- Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающее действуют на организацию.
- Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.
- Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутрегрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутрегрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.
- В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
- Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
- Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.
Дисфункциональные последствия конфликтов:
- Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
- Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
- Меньшая степень сотрудничества в будущем.
- Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
- Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
- Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
- Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.
Разъяснив сущность конфликта, его содержание, необходимо изучить методы урегулирования конфликтной ситуацией.
ГЛАВА II . МЕТОДЫ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
2.1 Структурные и межличностные методы урегулирования конфликтов
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководителям организаций в индустрии гостеприимства не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах сотрудников. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
К структурным методам урегулирования конфликта относят - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающим дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
Координатные и интеграционные механизмы урегулирования конфликта - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Система вознаграждений так же используется, как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Известны пять основных межличностных стилей урегулирования конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены:
1. Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.
2. Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага, который во всем виноват.
Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.
Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху:
1. Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.
2. Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию
3. Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники - опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров.
Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.
Изучив сущность конфликтов и методы их урегулирования, необходимо применить полученные знания на практике.
2.2 Мотивы возникновения и результаты конфликтов: опыт анализа
Темой нашего исследования являются конфликты между людьми в организации. Целью - исследовать мотивы возникновения и результаты конфликтов между людьми в организации. Для этого мы используем тест на конфликтогенность. (Приложение №1)
В опросе принимали участие 13 человек (7 женщин и 6 мужчин в возрасте от 18 до 60), опрос проводился в дневное время в гостинице «Park Inn» среди сотрудников разного уровня этого предприятия индустрии гостеприимства.
Основные характеристики анкеты: в анкете содержится 4 закрытых вопроса и 3 полузакрытых вопроса («другое»).
Процедура эксперимента: анкетирование состоит из одной стадии.
Обработка результатов:
Женщины в возрасте от 18 до 60 лет (Рис.1):
Вопрос №1: 71,4% женщин ответили, что они могут сдержать обиду, но только до определенного момента времени и 28,6% ответили, что вслед за обидой немедленно последует ответная реакция.
Вопрос №2: никто из опрошенных женщин не считает, что во время конфликта она ведет себя как ребенок, 42,8% опрошенных стараются во всем быть похожим на своих родителей, и 57,2% считают, что могут объективно оценивать обстановку на момент конфликта.
Вопрос №3: из всех опрошенных около 14,2% считают, что конфликт это не больше чем игра и эмоциям в ней отводится не значительная роль, 28,6% не интересуются чувствами и переживаниями партнера, для них важны только собственные эмоции, и для 57,2% важна мимика, жесты, эмоции, в которых, по мнению испытуемых, содержится большое количество информации.
Вопрос №4: ни одна из опрошенных не считает, что в результате конфликта можно получить подарок или материальное вознаграждение; 42,8% считают, что конфликт это возможность выплеснуть негативные эмоции, чуть меньше, а именно 28,6% женщин пришли к выводу, что конфликт им ничего не дает, ни положительных, ни отрицательных эмоций, ни вознаграждения. 14,3% женщин испытывают агрессивность по отношению к окружающим, и еще такой же процент опрошенных не выбрал ни один из предложенных вариантов ответов, они дали свой ответ, по их мнению конфликт сопровождается огорчением, которое обычно остается внутри самого человека и наружу не выплескивается.
Вопрос №5: предпочтение было отдано следующим причинам большинства конфликтов: стрессовые ситуации и агрессия по отношению к испытуемым (соответственно по 37,5%). 12,5% опрошенных заявили, что в конфликтах виновата неустроенность жизни и социальная незащищенность, а еще 12,5% не выбрали ни один из предложенных вариантов, и по их мнению, основной причиной конфликта является недовольство, которое накапливается в течение долгого времени и может быть вызвано бытом и неприятностями на работе.
Вопрос №6: большинство женщин считают, что в результате конфликта проблемы отнюдь не решаются (42,8%), а еще столько же женщин считают, что решаются частично (42,8%), и лишь 14,4% опрошенных сказали, что все зависит от причины инцендента.
Вопрос №7: лишь у не многих получается погасить конфликт, не дав ему разгореться (14,3%), около 71,4% пытаются уладить все мирно, но это не всегда получается, а 14,3% нравится быть участником конфликта, они получают от этого удовольствие.
| а | б | в | г | д |
| 1 | 2 | 5 | ||
| 2 | 3 | 4 | ||
| 3 | 4 | 2 | 1 | |
| 4 | 3 | 1 | 2 | 1 |
| 5 | 3 | 1 | 3 | 1 |
| 6 | 3 | 3 | 1 | |
| 7 | 1 | 1 | 5 |
Рис. 1
Мужчины в возрасте от 18 до 60 лет (Рис.2)
Вопрос №1: преобладающее большинство мужчин сдерживают свои эмоции и лишь при повторном оскорблении идут на конфликт (83,3%), и 16,7% опрошенных решают проучить обидчика сразу, не ожидая повторного оскорбления.
Вопрос №2: 50% опрошенных считают, что в момент конфликта они вполне отвечают за свои действия и слова, то есть могут «держать себя в руках». 33,3% стараются быть похожими на родителей и поступать так, как делают они. 16,7% признались, что во время конфликта они капризничают и ведут себя как дети.
Вопрос №3: ни один из опрошенных мужчин не считает, что конфликт это своеобразная игра без глубоких чувств, 83,3% обращают внимание на мимику и жесты партнера, 16,7% уделяют внимание только своим переживаниям.
Вопрос №4: в основном мужчинам конфликт дает возможность эмоциональной разрядки (33,3%), 16,7% испытывали раздражение по отношению к окружающим, еще 16,7% ничего не получали от инцендента. Однако 33,3% мужчин не выбрали ни один из предложенных вариантов, а дали свои ответы, среди которых: «конфликт предоставляет мне возможность защитить себя от посягательств со стороны других людей, и возможность указать окружающим на их ошибки».
Вопрос №5: в неустроенности жизни, низком уровне социальной защищенности и в агрессии со стороны окружающих видят основные причины конфликтов соответственно по 33,3% опрошенных. Для 16,7% причины скрыты в стрессовых ситуациях, и 16,7% считают, что предложенные вопросы
9-09-2015, 16:00