Взаємозв’язок типу складної ситуації та тактикою її розв’язання
| Тип складної ситуації | Тактика виходу зі складної ситуації |
1. Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати |
1. Наказ (рішення приймається начальни-ком незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є) |
2. Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість |
2. Консенсус (групове прийняття рішення з ви-користанням інформації та ідей усіх членів групи) |
3. Якість та згода однаково важливі |
3. Консультації (рішення приймається начальником, який використовує думки підлеглих) |
4. Ні якість, ні згода не є критич-но важливими |
1. “Штампування рішень” (рішення приймається найбільш легким та швидким способом – “штампується”) |
7. Доведення управлінських рішень до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність доведення рішення до безпосередніх виконавців та забезпечення його виконання. Правильно довести рішення до виконавців – означає обрати найбільш відповідний вид оформлення рішення в команду (наказ, розпорядження, рішення, постанова тощо) і викласти його так, щоб виконавець зрозумів проблему і чітко бачив ціль, структуру рішення та своє місце в процесі його виконання.
8. Організація виконання рішень. Після оприлюднення рішення виконавці з урахуванням отриманих основних вказівок розробляють детальні плани та програми дій. В них виділяють окремі завдання, призначають відповідальних, визначають терміни виконання. Наявність в організації чіткого розподілу і координації функцій, дійових регламентів і процедур управління - складові успіху в їх виконанні.
Важливою частиною цього етапу є забезпечення діяльності виконавців. При цьому розрізняють матеріально-технічне і фінансове забезпечення; організаційне забезпечення; психологічне забезпечення; стимулювання роботи виконавців. Забезпечення діяльності виконавців повинно здійснюватися у рамках законності з дотриманням вимог керівних документів [6, c.252-257].
9. Контроль є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв’язку, за допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягненя поставлених цілей.
10. Оцінка рішення та отриманих результатів. Головне значення цієї стадії управлінського процесу полягає в установленні зворотного зв’язку від реалізації рішення до попередніх аналітичних та директивних стадій. У результаті визначається відповідальність тих, хто приймав рішення за компетентність, якість, своєчасність прийнятого рішення та виконавців – за ступінь адекватності його виконання. Крім того цей етап дає змогу виявити мету реалізації соціальних інтересів, які були виражені в управлінському рішенні.
Отже, ефективність управлінського рішення залежить від чіткого дотримання етапів його прийняття: підготовки, вибору рішення та реалізації. Підсумовуючи, можна виділити такі основні блоки процесу вироблення управлінських рішень.
1) виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення;
2) підготовка необхідної інформації;
3) підготовка та оптимізація управлінського рішення;
4) прийняття (вибір) рішення;
5) організація виконання прийнятого рішення.
І варто сказати, що процес прийняття рішення, а саме етапи, які він охоплює, у працях різних дослідників мають певну специфіку. Проте, незважаючи на відмінність у підходах, кожен дослідник розкриває суть та зміст процесу. У даній роботі ми дослідили етапи процесу прийняття управлінського рішення, що були розроблені Малиновським В. Я.
1.3 Методи пошуку альтернативних управлінських рішень
Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи [15, с.135]:
¨ методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);
¨ методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокноту);
¨ методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).
Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.
Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.
Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби “мозковий штурм” не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:
- не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;
- ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;
- заохочується вільне творче мислення;
- забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;
- заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.
Метод “Конференція ідей”. Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.
Метод “Колективного блокноту” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.
З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.
Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном[7, с.202]:
- яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?
- які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?
- що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?
- що можна на об’єкті замінити і т.д.?
Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Метод фокальних об’єктів реалізується у такій послідовності[7, с.213]:
а) вибирається фокальний об’єкт та встановлюється мета його удосконалення;
б) навмання вибирається декілька випадкових об’єктів;
в) складаються списки ознак випадкових об’єктів;
г) ознаки випадкових об’єктів приєднуються до фокального об’єкту;
д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;
ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.
Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.
Отже, в теорії прийняття управлінських рішень існує багато методів, що оптимізують цей процесс і роблять його ефективнішим. Одним з основних завдань керівника є вибір правильного метода (або комбінація кількох методів), що допоможе в короткі строки прийняти актуальне рішення. Проте розкрити сутність поняття управлінського рішення,етапи і методи його прийняття недостатньо, щоб зробити висновок про оптимальну тактику прийняття рішень у складних ситуаціях. Тому важливо дослідити процес прийняття рішення керівником організації та ті його психологічні якості, які визначають особливості прийняття цього рішення.
РОЗДІЛ 2 Тактика прийняття рішень в організації
2.1 Процес прийняття управлінського рішення керівником в залежності від його психологічних якостей
Прийняття рішення керівником безпосередньо пов’язане з тим стилем управління, який він застосовує у своїй діяльності. Крім того, досить часто керівник приймає рішення не індивідуально, і з участю колективу[13, c.43]. Авторитарний стиль проявляється у тому, що керівник у процесі прийняття управлінського рішення керується власними ідеями, досвідом, оцінкам, планами, адаптує думки колег до своєї індивідуальної концепції аналізу проблеми, особисто намагається визначити засоби її вирішення. Не можна вважати оптимальним і ліберальний стиль керівництва, оскільки за таких умов ініціативу у прийнятті рішення перебирає неформальний лідер. За групової форми прийняття управлінського рішення найоптимальнішим є демократичний стиль керівництва, який відкриває простір для вияву ініціативи, здібностей, особистісних якостей усіх учасників групи.
В роботі Карпова та Маркової «Психологія стилів управлінських рішень» подаються 5 наступних стилів керівництва (у зв’язку з процесом прийняття рішень), виділених на основі аналізу двох напрямків – робіт, присвячених проблемам стилю управлінської діяльності та досліджень тактики прийняття рішення в управлінській діяльності. Згідно загальноприйнятої термінології стиль, що об’єднує директивність та продукування проблемної ситуації позначають як авторитарний ; стиль, що об’єднує директивність і відмову від прийняття рішення – як маргінальний ; стиль, що об’єднує лібералізм та відмову від прийняття рішення – як попустительський ; стиль, що об’єднує лібералізм та продукування проблемної ситуації – реалізаторськи й. П’ятий варіант (відсутність яскраво вираженого стилю) можна визначити як ситуаційний чи адаптивний стиль[9, c.32].Керівник з авторитарним стилем прийняття управлінських рішень не боїться відповідальності, він хоче і може бути відповідальним і мати владу, його відносини з підлеглими спираються або на жорстку субординацію, або на патерналістську основу. Такий керівник орієнтований і на себе, і на діло, але все ж таки тут домінує особистісна направленість. В процесі реалізації рішення він поетапно розподіляє задачі між підлеглими, але все одно контролює кожний етап. При виборі альтернативи – останнє слово за ним. ВиКерівник-маргінал ігнорує відповідальність, він намагається не відповідати ні за що, він не вимогливий до себе, але в той же час вимогливий до підлеглих. Цікавою особливістю даного типу є орієнтація на вищестоячі структури («направленість на керівництво»), таким чином він прагне уникнути невдач. Процес прийняття рішення таким керівником часто імітується. Доки не прийдуть якісь вказівки, він не почне діяти.Керівник-реалізатор робить все сам, він сполучає високу вимогливість до себе з ліберальною манерою побудови взаємин у колективі, що виражається у низькій вимогливості до підлеглих. Такий керівник направлений насамперед на справу, на досягнення результатів. В процесі прийняття рішення такий керівник намагається залучити групу до співпраці (збір інформації, ініціації ідей), але якщо йому це не вдається, то проблему йому доводиться вирішувати і реалізовувати самому. Варто відмітити, що його рішення не можуть суперечити інтересам групи.Керівник-попуститель не вимогливий ані до себе, ані до інших. Такий керівник безпомічний у будь-якій ситуації. Він дистанціюється від підлеглих. Процес прийняття рішення не те що не продукується таким керівником, навіть коли складна ситуація виникає об’єктивно, він схильний її не помічати. Керівник-попуститель «працює з документами» і залишає підлеглих один на один з проблемною ситуацією.Останній з виділених стилів об’єднує управлінців, орієнтованих на партисипативні відносини з підлеглими і на ситуативно-залежну форму прийняття рішень, коли специфіка процесу прийняття рішення детермінована не особистісними уподобаннями керівника, а об’єктивними особливостями виробничої ситуації [9, c.32-33]. Щодо жінок-керівників та чоловіків-керівників, то між ними також відмічають різницю у стилі прийняття рішень. У роботі Карпова та Маркової наведені гендерні відмінності у прийнятті управлінських рішень. Так чоловіки-керівники більш директивні та більш активні в ситуації прийняття рішення, в її продукуванні у порівнянні з жінками-керівниками. Аналіз стильових уподобань чоловіків та жінок також підтверджує детермінованість стиля прийняття управлінського рішення. За даними дослідження, наведеного у названій вище роботі, при відносно рівній кількості жінок і чоловіків серед «маргіналів» і «попустителів», спостерігається більше чоловіків серед тих, хто надає перевагу авторитарному стилю прийняття управлінських рішень, і переважання жінок серед тих, хто застосовує ситуаційний та реалізаторський стилі керівництва.У цілому ж у вибірці керівників-чоловіків на першому місці знаходиться авторитарний стиль, потім маргінальний та ситуаційний. Рідше чоловіки роблять вибір на користь попустительської стратегії в ситуації прийняття рішення. Пріоритетний вибір керівників-жінок – ситуаційний стиль, потім маргінальний і реалізаторський. Менше всього серед них тих, хто надав перевагу авторитарному стилю керівництва та прийняття рішення [9, c.72].Варто зазначити, що чим складніша та відповідальніша ситуація, в якій відбувається прийняття управлінського рішення, тим яскравіше виявляється особистий профіль керівника. Особливо яскравий він в екстремальних ситуаціях. Істинні психологічні якості особистості (індивідуальні особливості, досвід) виявляються під час прийняття відповідальних рішень за умов дефіциту часу, реальних загроз, високих ризиків тощо. Наприклад, у звичайних умовах тип нервової системи не надто впливає на стиль ефективності роботи керівника. В екстремальних умовах особи із слабким типом нервової системи часто помиляються, рішення їм даються важко. Компенсаторним чинником для них можуть стати досвід та управлінські навички. Особи із сильним типом нервової системи у нетрадиційних, складних ситуаціях діють зібрано, відчувають навіть певне емоційне піднесення.Прийняття та ефективність рішень залежить від емоційних чинників. Емоції певною мірою компенсують невизначеність ситуації, посилюють установку на вибір стійкої стратегії. Проте надлишок емоцій спричиняє імпульсивність у прийнятті рішення [12, c.357].
Ефективність управлінського рішення безпосередньо залежить від психологічних якостей керівника. Управлінська діяльність, поєднуючи в собі різноманітні об’єктивні та суб’єктивні чинники, значною мірою залежить від культури, якої дотримуються головні суб’єкти управлінської практики. Навіть у типовій ситуації управлінці однакової кваліфікації діятимуть залежно від бачення ситуації, уподобань, досвіду, передумовою яких є і психологічні особливості особистостей кожного з них. Не менш значущою при цьому є мотивація. Чим вона сильніша, тим продуктивніший процес прийняття рішення. Багато керівників у процесі прийняття рішення орієнтуються на зовнішні або внутрішні чинники («зовнішня» та «внутрішня» стратегії). Керівники з внутрішньою стратегією вважають, що якість і ефективність управлінських рішень залежить від їх компетентності, досвіду, знань, уміння працювати з людьми. Керівники із зовнішньою стратегією пояснюють свої успіхи і невдачі об’єктивними обставинами, на які вони не можуть істотно впливати, а тільки враховують їх особливості. Вони працюють менш ефективно, ніж керівники із внутрішньою стратегією, оскільки їм не вистачає ініціативності та активності, конструктивних дій в екстремальних ситуаціях, гнучкості, стійкості до тиску «зверху» і «знизу», вміння визначати відповідальних за проблему, координувати роботу групи, вдало використовувати інформацію тощо. Оскільки прийняття управлінського рішення є творчим процесом, налаштованість керівника на творчу управлінську діяльність є запорукою кваліфікованого розв’язання проблеми, конструктивних дій у складних і нестандартних ситуаціях, вибору найоптимальніших із альтернатив [4, c.567]. Здатністю до творчості наділена кожна особистість, хоч не в усіх вона належно розвинута, викристалізувалася як здібності, без яких неможливі новоутворення в пізнавальній діяльності, створення суб’єктивно нового продукту. Це ослаблює конструктивну силу інтуїції, приземлює думку, унеможливлює стан натхнення. Творча людина, як правило, завжди виявляє інтерес, який переростає в інтерес-збудження, нетворча – недовіру, підозру і навіть ворожість до всього нового [12, c.356].
Також прийняття керівником рішення залежить від його особистісних цінностей. Особистісні оцінки включають у себе суб’єктивне ранжування важливості якості та блага. Щодо прийняття рішення, то оцінки виступають в якості компаса, що вказує людині бажаний напрямок, коли доводиться обирати з-поміж альтернативних дій. Всі управлінські рішення, а не тільки, пов’язані з питанням соціальної відповідальності і етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей [6,c.135].
Дослідження стверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячене цінностям американських управлінців, показало – в їхній системі цінностей помітне зміщення у сторону економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним та естетичним аспектам. Згідно дослідження Джорджа Інгленда, керівник, який ставить на перше місце максимізацію прибутку, більше всього не буде вкладати кошти в реконструкцію кафетерію та кімнат відпочинку для працівників. Керівник, для якого головне – співчуття до людей, скоріше за все піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її зниження заради звільнення коштів на фінансування науково-дослідницьких проектів [16, c. 156].Отже, на процес прийняття рішення керівником може впливати значна кількість чинників, зокрема психологічних. Варто сказати про тактику прийняття рішення, що застосовується керівником, його ціннісні орієнтації, стиль прийняття управлінських рішень керівником, який залежить від його особистісних якостей, а також гендерний аспект у прийнятті управлінських рішень. Цей вплив також виявляється у поведінці керівника, його ставленні до підлеглих у процесі розробки та реалізації рішення, визначенні своєї участі у процесі прийняття рішення. Щодо стилів прийняття управлінських рішень, то існує декілька точок зору на їх класифікацію. На даний момент неможливо визначити найефективнішого зі стилів, що може бути зумовлене багатоманітністю управлінської діяльності. Таким чином, психологічні якості керівника організації впливають на процес прийняття ним управлінського рішення. Тому для більш детального аналізу психологічних особливостей прийняття рішення керівником нижче ми наводимо аналіз поведінки керівника в ситуації прийняття рішення.2.2 Формування оптимальної тактики прийняття рішень у складних ситуаціях
Перед тим як розглядати оптимальні тактики прийняття рішення, слід визначити один з основних факторів, що впливає на їх формування – це мотивація.
Закон Йеркса-Додсона
На графіці відкладені дві криві, що ілюструють один з найстаріших психологічних законів (він був сформульований у 1908 році), який показує успішність прийняття рішення в залежності від рівня мотивації у ситуаціях різної складності. Результати багаторазової перевірки цього закону на практиці завжди свідчать: для будь-якої складної ситуації існує оптимум ситуації, перевищення якого вже не допомагає, а навпаки заважає. Переходячи певну межу, надлишкова мотивація перетворюється на страх, який паралізує того або тих, хто має прийняти рішення [16; с.31-32]
Найчастіше індивідуальні психологічні особливості керівника у процесі прийняття рішення в складних ситуаціях помітні на етапі висунення гіпотез, альтернатив (В. Зазикіним та А. Чернишовим було запропоновано позначати їх «А») і на етапі контролю за ними (ці вчені відповідно запропонували позначати
9-09-2015, 17:22