ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА . Однако, конфликт это не просто различия в позициях. Эти различия, лишенные эмоциональной окраски редко воспринимаются как конфликт, а скорее как просто предмет для обсуждения разговора. Поэтому необходимо принимать во внимание и эмоциональные источники конфликта. Они непосредственно связаны с базовыми потребностями людей, сущность которых мы обсуждали в соответствующей главе. Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде:
1. Эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желательного социального статуса.
2. Эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе.
3. Эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.
4. Эмоции, связанные с самоиндификацией - с потребностью в автономности, самореализации, позитивном образе -Я, в утверждении
собственных ценностей.
Полнота данной категоризации в данном случае несущественна. Главное это то, что эмоциональные источники конфликта существуют вместе с объективными. С определенной точки зрения они и составляют то, что отличает конфликт от разногласий. Объективные источники конфликта переживаются как важные только в том случае, если воспринимаются как средства ослабить эмоциональное напряжение, вызванное неудовлетворенностью тех или иных потребностей.
Эмоциональные источники конфликта распознать труднее, чем объективные. Обмениваясь аргументами, мы редко упоминаем их. Особенно это характерно в деловом общении, в котором практически исключена возможность говорить о своих потребностях во власти автономности, самореализации и т.п. Хорошо это или плохо, но организационные нормы обычно не предполагают самораскрытия в плане потребностей. Эти нормы настолько глубоко внедрились в нас, что порой мы даже не осознаем эмоциональные источники как личностных, так и межличностных конфликтов. В силу этого бывает трудно распознать переживаемые эмоции и ясно описать их. Тем не менее наши основные потребности всегда остаются с нами, и разрешение конфликта достигается осознанием его эмоциональных источников и обсуждением их.
ПСЕВДООБЬЕКТИВНЫЕ ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА . Приходилось ли Вам замечать, что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта, даже если его объективные причины не ликвидированы. Более того, такое иногда случается, даже если нет обращения к эмоциональным источникам. Чем это можно объяснить?
В ходе конфликта часто появляются новые темы споров, разногласий, которые не имеют ничего общего с исходными объективными источниками. Между тем, если достигается согласие по основным вопросам, эти казалось бы важные противоречия игнорируются, аргументы в защиту связанной с ними позиции становятся ненужными. Это объясняется тем, что такие на первый взгляд объективные источники лишь маскируют истинные интересы людей, участвующих в конфликте. Источники остаются объективными лишь до тех пор, пока представляют собой отражение реальных интересов. Источники становятся псевдо-объективными, когда отражают потребности человека. Поэтому можно сказать, что псевдо-объективные источники, это эмоциональные источники выдаваемые за объективные.
Как понимание нами трех источников конфликтов может помочь в управлении им?
* Преодоление различий и разногласий не требует, чтобы согласие достигалось по поводу каждого объективного источника конфликта. Обсуждаемые противоречия могут быть псевдообъективными и малосвязанными с реальными интересами. В этом случае компромиссы и уступки вполне приемлемы.
* Действительное разрешение конфликта возможно только тогда, когда происходит разрядка накопленных негативных эмоций, связанных с неудовлетворенными потребностями.
* Участники конфликта не смогут вести себя логично и сдержанно до тех пор, пока не освободились от отрицательных эмоций.
Конфликт в Вашем теле.
Как только мы оказываемся вовлечены в конфликт, наше тело отзывается. Поскольку каждый из нас имеет свой неповторимый стиль поведения в конфликте, реакции тела индивидуальны и неповторимы. Ответьте на следующие вопросы:
1. Как Вы реагируете телом на конфликт?
2. Как эти эмоции выводятся или могут быть выведены из тела?
3. Что происходит, если эмоции не высвобождаются?
Итак, причины и источники конфликта определяют поведение вовлеченного в него человека. Далее представлены возможные ориентации поведения в конфликте. Здесь используется два измерения. Напористость т.е. степень ориентации на собственные интересы и кооперативность, т.е. степень ориентации на интересы противоположной стороны, вовлеченной в конфликт. Соответственно выделяются пять ориентаций поведения: соперничество, сотрудничество, избегание, приспособление и компромисс.
 |
|
|
|
низкая высокая
кооперативность
СОПЕРНИЧЕСТВО. Когда один человек стремится к достижению своих целей или реализации интересов без учета целей и интересов другой стороны, он вступает в соперничество или использует давление. В организациях такая борьба часто ведется с использованием преимуществ, получаемых в результате обладания формальной властью.
СОТРУДНИЧЕСТВО . Когда участники конфликта ориентированы на возможно полное обоюдное удовлетворение интересов, они вступают в сотрудничество. Такое поведение направлено на решение проблемы, на прояснение различий в позициях и точках зрения. Люди имеют ввиду весь набор альтернатив и стремятся разобраться в реальных причинах и источниках конфликта. Результатом такого взаимодействия является победа обеих сторон.
ИЗБЕГАНИЕ. Человек может признавать наличие конфликта, но стремится избежать или подавить его. При этом избегание может приобретать чисто физические формы, когда люди пространственно отделяются друг от друга, чтобы не вступать в контакт. Если это невозможно, имеет место увеличение психологической дистанции. В рабочих группах естественно чаще встречается второй вариант.
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ. Иногда интересы противоположной стороны ставятся выше собственных. Чаще всего такое самопожертвование происходит ради сохранения отношений.
КОМПРОМИСС . К компромиссу прибегают в тех случаях, когда лучше отдать часть, чем потерять все. Компромисс не предполагает ни проигрыша, ни выигрыша. Это скорее некоторое усреднение интересов. Обязательным признаком компромисса является необходимость поступаться частью своих интересов.
Ни одна ориентация поведения в конфликте не может быть предпочтительной во всех ситуациях.
Как использовать ориентации поведения в конфликтах
Соперничество приемлемо, когда:
* необходимы быстрые решительные действия
*необходимо принять непопулярное решение по важным вопросам
*есть уверенность в правильности выбранного важного решения
*люди манипулятивно используют преимущества собственной позиции
Сотрудничество приемлемо, когда:
*необходимо найти решение проблемы, и при этом разные позиции настолько важны, что компромисс недопустим
*нужно полностью использовать весь творческий потенциал сотрудников
*необходимо обеспечить приверженность какой-либо общей цели
*нужно преодолеть негативные эмоции, возникшее в опыте общения
Избегание приемлемо, когда
*предмет разногласий несущественен. и есть другие более важные дела
*отсутствует возможность удовлетворить собственные интересы
*вероятность разрушить отношения больше, чем улучшить их
*надо дать людям успокоиться, отойти от переживаний
*другие могут решить конфликт более эффективно
*перед принятием конкретных действий необходимо собрать информацию
Приспособление приемлемо, когда
*есть необходимость прислушаться к иной точке зрения, показать гибкость
*предмет разногласий важнее для других
*надо завоевать доверие и обеспечить прочную позицию на будущее
*целесообразно минимизировать потери при слабой позиции
*важны гармония и стабильность отношений
Компромисс приемлем, когда
*цели важны, но все же не стоят того, чтобы прибегать к жестким мерам для их достижения
*оппоненты имеют одинаковую силу, но стремятся достичь важных целей
*придти к временному соглашению по важным вопросам
*принят приемлемое решение при недостатке времени
*когда нужно сделать “шаг назад”, если сотрудничество и конкуренция не помогают достичь целей
Как ориентировано Ваше поведение в конфликте?
Инструкция . Для всех пятнадцати пунктов отметьте, как часто Вы используете указанное поведение.
никогда всегда
1. В споре с коллегами я стремлюсь показать
преимущества своей позиции 1 2 3 4 5
2. Я веду переговоры с целью достичь 1 2 3 4 5
компромисса
3. Я стремлюсь оправдать ожидания коллег 1 2 3 4 5
4. Я стараюсь исследовать проблему вместе с
коллегами и найти приемлемое для всех
решение 1 2 3 4 5
5. Я настойчиво отстаиваю свою позицию 1 2 3 4 5
6. Я пытаюсь избежать быть втянутым в непри-
ятности, без нужды не обостряю отношения 1 2 3 4 5
7. Я твердо придерживаюсь своей линии в реше-
нии проблемы 1 2 3 4 5
8. Я в чем-то уступаю, но в чем-то твердо на-
стаиваю при решении проблемы 1 2 3 4 5
9. Я обмениваюсь достоверной и полной инфор-
мацией с коллегами в решении проблем 1 2 3 4 5
10. Я избегаю открытых дискуссий по поводу
раазногласий 1 2 3 4 5
11. Я приспосабливаюсь к требованиям и жела-
ниям коллег 1 2 3 4 5
12. Я стремлюсь сделать наши точки зрения от-
крытыми с тем, чтобы мы вместе пришли к
нужному решению 1 2 3 4 5
13. Я предлагаю выбирать среднюю позицию для
преодоления разногласий
14. Обычно я соглашаюсь с предложениями коллег 1 2 3 4 5
15. Я стараюсь держать несогласие с коллегами
при себе, чтобы избежать сильного прояв-
ления эмоций 1 2 3 4 5
Ключ к опроснику:
Сотрудничество - 4 9 12
Приспособление - 3 11 14
Соперничество - 1 5 7
Избегание - 6 10 15
Компромисс - 2 8 13
¹ 4. Способы управления конфликтом.
Какие же существуют способы разрешения межличностного и внутригруппового конфликта. Прежде всего еще раз напомним, что конфликт - неотьемлемая и часто необходимая часть жизни любой организации. Поэтому, какой бы метод управления им мы не выбирали, цель наших действий состоит не в насильственном прекращении конфликта или сглаживании противоречий. Исходным моментом здесь является попытка актуализировать различия в позициях, сделать их явными и понятными для всех, так или иначе причастных к создавшейся ситуации. Таким образом, мы выполняем условие, необходимое для перевода конфликта в конструктивное русло.
Что касается методов (или техник) разрешения конфликтов, разные авторы по-своему подходят к решению этой проблемы. Наверное в каждый набор этих техник обладает своими преимуществами и имеет ограничения. Смысл не в том, чтобы механически овладеть какой-либо из них. Решающим является умение видеть их взаимосвязь с источниками конфликта, применять их согласованно, варьировать применение, сообразуясь с изменяющейся ситуацией.
Нам кажется привлекательной идея исходить при выборе способов управления конфликтом из причин, обуславливающих его. Как указывалось выше, можно выделить три причины возникновения конфликта: существование коммуникативных барьеров, особенностью структуры организации, индивидуально-психологические особенности. Правильно определив причину конфликта, или взаимосвязь и приоритетность причин, мы можем выбирать наиболее подходящую технику управления им. Этот выбор можно сделать среди следующих наиболее распространенных техник.
ПРОЦЕСС РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ (переговоры). Смысл этой техники управления конфликтами состоит в открытом обсуждении противоположными сторонами причин конфликта, сущности разногласий, взаимной ответственности за продолжение конфликта, возможных решений, удовлетворяющих обоюдные интересы. В центре внимания здесь находятся не правота или не правота какого-либо человека или группы, не вероятность победы или поражения, а согласованное исследование причин и возможных лучших решений конфликтов. Поэтому, в широком смысле процесс решения проблем может быть назван переговорами. Переговоры возможны не только на межгосударственном уровне и предметом их может быть не только количество и цена закупаемого оборудования. Можно сказать, что в переговоры по самым разным поводам вступают ежедневно миллионы людей, разрешая тем самым самые разные противоречия. Идеальная модель переговоров дает представление об основных этапах процесса решения проблем.
ТЕХНИКА СОПОДЧИНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ . Этот способ состоит в усилении коллаборации, т.е. усилении общей ответственности за конечный результат. Вместо того, чтобы ликвидировать противоречия, в этом случае усилия сосредотачиваются на поисках способа достижения общей значимой для конфликтующих сторон цели. Возникающие при этом отношения взаимной зависимости естественным путем развивают отношения сотрудничества, снижают уровень конфронтации.
РАСШИРЕНИЕ ДОСТУПА К РЕСУРСАМ . Конфликт возникает тогда, когда ресурсы (возможности) удовлетворить собственные интересы ограничены. Поэтому один из способов управлять им состоит в представлении конфликтующим сторонам необходимых им средств удовлетворения их интересов. Этот метод часто используется при забастовках. Достоинства этого метода - в простоте выхода из критической ситуации. С другой стороны, он конечно ограничен тем, что под рукой редка оказывается достаточное количество необходимых ресурсов.
ВЫБОР И ВАРЬИРОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ . Описанные нами выше ориентации поведения в конфликте играют важную роль в управлении им. Правильно выбрать ориентацию поведения в зависимости от требований сложившейся ситуации и гибко изменять ее, исходя из развития событий, значит управлять складывающимися взаимоотношениями, приближая конструктивное окончание конфликта.
ВЛИЯНИЕ НА ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ. Здесь речь идет об изменении социальных установок людей. Мы уже описывали, какие в этом плане есть возможности и ограничения. Заметим только, что изменить социальные установки труда, но это занимает много времени, однако и результаты такой работы, если она успешна, бывают очень плодотворны. Наиболее распространенный метод в условиях организации состоит в планомерном и систематическом обучении. Формы обучения разнообразны. В частности они могут включать в себя различные виды социально-психологического тренинга: тренинг повышения коммуникативной компетентности, тренинг личностного роста, тренинг принятия решений и т.д.
ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК . Причины конфликта могут заключаться в особенностях структуры организации. Планомерное влияние на структуру помогает конструктивно решать возникающие конфликты. Влияние принимает разные формы: перемещение сотрудников, внедрение координационных подразделений, расширение границ подразделений и т.д.
Перечисленные методы управления конфликтом имеет разную ценность относительно причин порождающих его. Следующая схема показывает соответствие методов и причин конфликта.
Причина конфликта Предпочтительные методы
управления
Барьеры коммуникации 1. Переговоры;
2. Соподчинение целей;
3. Варьирование поведения,
исключающего избегание;
4. Изменение организационных
характеристик с целью
улучшения информационных
каналов;
5. Влияние на индивидуально
психологические особенности
(тренинг коммуникативной
компетентности);
Особенности структуры 1. Расширение доступа к ресурсам
организации 2. Соподчинение целей;
3. Изменение организационных
характеристик;
Индивидуально-психологические 1. Варьирование поведения;
факторы 2. Влияние на индивидуально-
психологические особенности
через обучение;
3. Переговоры - процесс совмст-
ного решения проблем.
9-09-2015, 17:34