Процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра - формирования новых представлений - в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги. [19]
Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего, нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.
Рассмотренные механизмы изменения культуры представлены с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом и представлениями, отличными от существую щих в разных частях организации. в целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организации появляются разнообразные субкультуры. важно отметить, что во власти лидеров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации. [20]
Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мы тоже формируем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей и команд формируются еще большие системы - организации, сообщества, национальные культуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимовлияющих друг на друга. Один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от оппонентов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всех систем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно.
Системный подход направлен на увеличение зрелости и функциональных способностей каждого члена организации, восстановление связей и использование потенциала.
Пои внедрении в организацию элементов системного подхода необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.
Первая переменная величина – борьба за то, чтобы быть самими собой, и, с другой стороны, - борьба за то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии непрекращающегося беспокойства, поскольку разрываемся между этими противоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самим себе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают? Для этого есть целый ряд возможностей, которые заложены изначально в системе семейного воспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются большей эффективностью и зрелостью, чем другие. На это в первую очередь влияет процесс отделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежи необходимо начать отделение от семьи, чтобы самостоятельно устраивать свою жизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейных традиций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отойти, у них отсутствует процесс дифференциации. Семья слишком сильно притягивает их, не дает возможности создать собственное отдельное существование. Подобные явления характерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или сгуживаются, становятся слишком близки друг к другу и теряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются, вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс – оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.
Вторая переменная величина – явление гомеостаза, стремления системы к равновесию. С одной стороны, система старается быть устойчивой, неизменной. С другой стороны – система должна изменять для того, чтобы выжить. При попытке изменить что-либо на предприятии гомеостаз системы будет нарушен. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться сохранить неизменность. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди системы вокруг нас работают в петлях обратной связи для поддержания системы в прежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему.
Третья переменная величина – изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редко рассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что0либо происходит в семье или на работе, мы ищем виноватого, но, как правило, не рассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. Мы занятий изменением его поведения. Мы преследуем его, а в результате получаем бесконечную игру в догонялки – мы преследуем и убегаем, а система многими гениальными способами продолжает сохранять свой баланс. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Изменить систему возможно лишь изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа).[21]
Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано с теми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге образуется некоторая связь с большими целостностями.
Человек, находящийся в роли лидера, имеет большую возможность влиять на остальных. В самообучающихся организациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его. Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимально использовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянного получения информации от других частей организации, так же, как мозг получает информацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер несет ответственность, устанавливая тон всей организации и получая информацию, а более низкие уровня ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что практически моментально вся работа по созданию новой системы прекращается и система переходит к старому образу жизни и мышления.[22]
Лидеру необходимо помнить, что низкие уровни поставляют не только информацию о проблемах. Они первыми выявляют новые способы того, как делать вещи более эффективными, потому что именно они делают их сами. Лидер должен быть открыт для подобной информации. В функционировании лидера самообучающейся организации должны отсутствовать проявления, мешающие работе остальных членов. Он должен быть не тревожным человеком, не реагировать эмоционально, не реагировать, исходя из страха, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей организации избегать вируса боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу.[23]
Глава 3. Руководитель – лидер в организации
Для определения, является ли руководитель отдела лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?». В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из ни по десятибалльной шкале. (1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.[24]
Результаты теста следующие. По шкале лидерства руководитель набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств у руководителя.
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:
1 тип: Человек-иголка
Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.
2 тип: Человек-ветвь
Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.
В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.
Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей.
В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.
При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов – лидерство выражено слабо.
26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.
36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.
свыше 40 баллов – склонность к диктату.[25]
Руководитель набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.
Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных.
Заключение
Сделаем выводы по курсовой работе.
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет абсолютно решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.
Существует несколько подходов к теории лидерства.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Для грамотного руководства современному менеджеру важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.
Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой.
Благодаря проведенному тестированию руководителя организации выяснили, что тестируемый обладает лидерскими качествами в большей мере, чем административными, при чем лидерские способности у него на среднем уровне. Это является оптимальным для данного рода организаций, тем не мене, несколько рекомендаций все же было дано. Эти рекомендации носят корректирующий характер и не призывают кардинально менять стиль поведения, руководства. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.
Список литературы
| 1 | Алавидзе Г.К. Социальная психология в современном мире. Уч. пос. -М.: Аспект Пресс, 2002. |
| 2 | Андреева Л.М. Социальная психология. Учеб. для вузов.- М.: Аспект Пресс, 2002. |
| 3 | Андриенко С.М. Социальная психология. Уч. пос. для студ. высш. пед. учеб. заведений.- М.: Академия, 2003. |
| 4 | Битянова Н.К. Социальная психология. Наука, практика и образ мыслей. Уч. пос. .-М.: Эксмо-Пресс, 2001. |
| 5 | Богданов С. Роль лидера в организации //Социс.- 1998.- № 1. |
| 6 | Богданова Н. Люди – главное богатство предприятия //Вопросы психологии.- 1999.- № 12. |
| 7 | Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами.- Сб. статей.- М.: Инфра-М, 2002. |
| 8 | Бэрон Р. Социальная психология группы.-СПб.: Питер, 2003. |
| 9 | Бэрон Р. Социальная психология: Ключевые идеи.- СПб.: Питер, 2003. |
| 10 | Красникова Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности.- М.: Инфра-М., 2004. |
| 11 | Крысько В.Г. Социальная психология.- М.: Владос, 2004. |
| 12 | Майерс Д. Социальная психология.-СПб.: Питер, 2004. |
| 13 | Мокшанцева О.С. Социальная психология. Уч. пос. для вузов- М.: Инфра-М, 2001. |
| 14 | Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004. |
| 15 | Сартан Г.Н. Системный анализ работы предприятия. Новые технологии работы персонала //Менеджер.- 2000.- № 4. |
| 16 | Тейлор Ш. Социальная психология.- СПб.: Питер, 2004. |
[1] Алавидзе Г.К. Социальная психология в современном мире. Уч. пос. -М.: Аспект Пресс, 2002.
[2] Богданов С. Роль лидера в организации //Социс.- 1998.- № 1.
[3] Бэрон Р. Социальная психология: Ключевые идеи.- СПб.: Питер, 2003.
[4] Тейлор Ш. Социальная психология.- СПб.: Питер, 2004.
[5] Мокшанцева О.С. Социальная психология. Уч. пос. для вузов- М.: Инфра-М, 2001.
[6] Красникова Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности.- М.: Инфра-М., 2004.
[7] Богданов С. Роль лидера в организации //Социс.- 1998.- № 1.
[8] Андриенко С.М. Социальная психология. Уч. пос. для студ. высш. пед. учеб. заведений.- М.: Академия, 2003.
[9] Богданова Н. Люди – главное богатство предприятия //Вопросы психологии.- 1999.- № 12.
[10] Андреева Л.М. Социальная психология. Учеб. для вузов.- М.: Аспект Пресс, 2002.
[11] Сартан Г.Н. Системный анализ работы предприятия. Новые технологии работы персонала //Менеджер.- 2000.- № 4.
[12] Бэрон Р. Социальная психология группы.-СПб.: Питер, 2003.
[13] Крысько В.Г. Социальная психология.- М.: Владос, 2004.
[14] Сартан Г.Н. Системный анализ работы предприятия. Новые технологии работы персонала //Менеджер.- 2000.- № 4.
[15] Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами.- Сб. статей.- М.: Инфра-М, 2002.
[16] Битянова Н.К. Социальная психология. Наука, практика и образ мыслей. Уч. пос. .-М.: Эксмо-Пресс, 2001.
[17] Алавидзе Г.К. Социальная психология в современном мире. Уч. пос. -М.: Аспект Пресс, 2002.
[18] Сартан Г.Н. Системный анализ работы предприятия. Новые технологии работы персонала //Менеджер.- 2000.- № 4.
[19] Майерс Д. Социальная психология.-СПб.: Питер, 2004.
[20] Бэрон Р. Социальная психология группы.-СПб.: Питер, 2003.
[21] Сартан Г.Н. Системный анализ работы предприятия. Новые технологии работы персонала //Менеджер.- 2000.- № 4.
[22] Богданова Н. Люди – главное богатство предприятия //Вопросы психологии.- 1999.- № 12.
[23] Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами.- Сб. статей.- М.: Инфра-М, 2002.
[24] Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004.
[25] Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004.
9-09-2015, 17:40