Стиль стиль
Активные конкуренции сотрудничества
действия Стиль компромисса Стиль стиль
Пассивные уклонения приспособления
действия |
Индивидуальные Совместные действия действия Стиль конкуренции или соперничества – этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас и вы: 1)обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее; 2) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; 3) должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, потому что ничего кроме чувства отчуждения он принести не сможет.Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта его можно использовать в следующих ситуациях:1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;2) основная цель – приобретение совместного опыта работы, стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;5) обе стороны обладают равной властью или не замечают разницы в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.Стиль компромисса – суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться. Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены. Этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:1) обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью.2) Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;3) Возможно временное решение, т.к. нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;4) Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;5) В результате компромисса вам удастся сохранить взаимоотношения.Стиль уклонения – реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы. Этот стиль рекомендуется использовать также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.Не следует считать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, т.к. за это время она может разрешится сама собой или вы сможете заняться ее, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те отношения, ради которых следует вступать в конфликт.Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом. Он может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:1) важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;2) предмет разногласий не важен для вас или вас не особо волнует случившееся;3) вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать вашу точку зрения;4) вы осознаете, что правда не на вашей стороне;5) вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фейером. С ее помощью можно наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь следует постараться определить:
1) проблему конфликта в общих чертах (например, при конфликте из-за объема выполняемых работ следует составить диаграмму выполняемой нагрузки);
2) истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);
3) действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);
4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, т.к. именно они лежат в основе практически любого конфликта;
5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;
6) отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.
Однако прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:
1) хотите ли благоприятного исхода;
2) что нужно сделать, чтобы лучше овладеть своими эмоциями;
3) как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;
4) нужен ли посредник для разрешения конфликта;
5) в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык.
Этап 1. В чем проблема
Опишите проблему в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.
Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «Распределение нагрузки». Если речь идет о столкновении личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отражена рубрикой «Общение».
Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы — важно определить саму природу конфликта, отображением которого Вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей: «да или нет», «так или не так». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.
Этап 2. Кто вовлечен?
Решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т.е. продавцы, секретари, директора, клиенты, народ, правительство и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
Этап 3. Каковы их подлинные потребности?
Теперь Вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.
Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.
Потребности. Мы пользуемся этим термином в его широком смысле — он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В отношении к проблеме... в чем заключаются Ваши/их главные потребности?». Вы можете задать этот вопрос себе, другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть:
— постоянная работа, приносящая удовлетворение;
— уважение;
— признание и понимание;
— прибранный дом/письменный стол;
— позволение держать вещи в беспорядке;
— законность и респектабельность сделки.
Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам. В таком случае может быть полезным привести эту потребность под всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.
Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение потребностей сталкиваются с их сопротивлением. В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш ответ на проблему заключается в том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это Вам даст?». Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные потребности. Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте. Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.
Опасения . Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К примеру, у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным: тем не менее, опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса — возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи.
Опасения могут включать следующие категории:
- провал и унижение;
- боязнь оплошать;
- финансовый крах; возможность быть отвергнутым или нелюбимым;
-потеря контроля;
-одиночество;
-быть подвергнутым критике или осуждению;
-потеря работы;
-низкая зарплата;
-неинтересная работа;
-опасение, что Вами будут командовать;
-переплата за покупку;
-опасение, что все придется начать сначала.
Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.
Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет...?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос: «Каковы Ваши потребности, и каковы опасения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. Например, в процессе создания карты о курении ведущий спросил: «Что им требуется?» — на что получил ответ: «Замер по времени перерывов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, которая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».
Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность.
Например, в ответ на замечание: «Совещания — просто потеря времени. Они всегда затягиваются» — Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» — «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» — «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго, и если да, то почему. Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.
Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.
Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени.
Карты могут помочь делу при:
• близких отношениях;
• подготовке к деловым переговорам;
• переговорах, зашедших в тупик;
• разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожительства;
• трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них «трудного человека»; семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях; совещаниях по планированию; предстоящих переменах (например, при планировании или претворении в жизнь новой политики или постановлений в крупных организациях).
Составление карты — взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.
Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с конфликтующими сторонами, подобное столкновение интересов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискованнее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает выявлению новых альтернатив.
Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображению на карте. Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении характеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не знаем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обычные приемы общения недейственны в данном случае.
Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случиться, что Вы получите от Ваших оппонентов ответ, радикально отличающийся от полученного ранее. Быть может, Вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о которых Вы ранее и не подозревали, а Ваша карта может подсказать Вам новые и оригинальные решения.
Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества:
• Он ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя.
• Он создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы.
• Он предоставляет людям возможность сказать, что им нужно.
• Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они были не поняты.
• Он позволяет Вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других.
• Он придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему.
• Он наталкивает на новые направления в выборе решений.
3. Практическое задание.
Согласно результатам теста Кеннета У. Томаса по определению способа реагирования в конфликте, мне одинаково присущи стиль приспособления и стиль избегания.
Действительно, во многих случаях я предпочитаю не вступать в конфликт, а разрешить конфликтную ситуацию каким-нибудь другим образом, делаю все, что в моих силах, чтобы клиенты оставались довольны и разногласия возникали как можно реже.
Если же избежать неприятной ситуации не удается, то стараюсь разрешить ее с минимальными потерями (если для себя, то прежде всего моральными, если для моей компании, то материальными), согласовываю с клиентами варианты, которые могли бы максимально их устроить, не противореча внутренним правилам нашей компании.
Чаще всего это удается, когда же нет, то такой конфликтной ситуацией начинают заниматься сотрудники, обладающие большими полномочиями.
Стиль соперничества менее всего приемлем для меня, прежде всего в силу характера. И к тому же я не обладаю достаточной властью для его использования.
Надеюсь, конфликтные ситуации в моей деятельности будут возникать как можно реже, буду стараться разрешить все не очень приятные ситуации мирным путем, по возможности даже односторонним, не затрагивая интересы клиентов.
Список литературы.
1. «Психология и этика делового общения» Учебник для вузов. Под редакцией профессора В.Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2005.
2.
9-09-2015, 19:09