Роль мотивации в деятельности организации 2

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

· Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

· Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

· Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя.Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

· Автономия.

Она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна автономия. Величина уровня автономии зависит от

человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

· Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Таким образом, рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

2.Разработка системы мотивации повышающей эффективность деятельности персонала ИП Лоскутова О. А.

Фирма является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак.

Предприятие создано на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.

Предприятие занимается оптовой и мелкооптовой продажей хозяйственных товаров. По виду деятельности является торговой организацией.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятие реализует товары, услуги по ценам, установленным предприятием. Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установлении цен, оплаты труда, распределении чистой прибыли.

ИП Лоскутов О. А. взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У ИП Лоскутова О.А. сложились прочные связи с поставщиками. Закупка товаров осуществляется из Кирова, Санкт-Петербурга, Москвы и некоторых фирм г. Сыктывкара.

Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренным законодательством.

По словам генерального директора, на предприятии применяется экономическая мотивация. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

Перечень недостатков в организации работы у ИП Лоскутова О. А.:

Девушки, сидящие в отделе по работе с клиентами (ОРК) постоянно жалуются на рутинный и однообразный характер работы, который не позволяет им реализовать свой потенциал. По их мнению, какие-либо перспективы служебного роста у них отсутствуют.

Бывают ситуации, когда клиент интересуется наличием определенного вида товара и получает от сотрудниц отрицательный ответ, хотя при определенной грамотности можно предложить клиенту другой вариант, отвечающий его потребностям.

Если один из ОРК по какой-либо причине не выходит на работу, возникают сложности в работе с клиентами – оформленный за ранее договор находится в компьютере отсутствующего сотрудника и имя файла договора, как правило, неизвестно. Все оформление приходится проводить заново.

Работники склада являются старожилами фирмы и, по их мнению, проработав полтора года, они вправе потребовать значительной прибавки в жаловании. При этом они не видят прямой связи между своим качеством обслуживания клиентов и размерами вознаграждения.

Обсуждение недостатков работы отдела происходит в кулуарных беседах, поскольку в отделе не сложилось определенной системы обмена подобной информацией.

Основные обязанности сотрудников отдела сбыта:

1 Сотрудники, ответственные за работу с клиентами, ОРК 2 человека:

-ответы на телефонные звонки

-оформление договоров о продаже и гарантийной документации

-расчеты с клиентами

-составление и размещение рекламы.

2 Работники склада 4 человека:

-выдавать выписанный ОРК товар

-разгружать поступивший товар

При существующей системе оплаты труда у ИП Лоскутова О. А. удовлетворяются физиологические потребности (по А. Маслоу) только части подчиненных, тогда как другие подчиненные не удовлетворяют эту потребность в достаточной степени. Это можно проследить на примере требования значительной прибавки в жаловании работников склада. У работников этого предприятия нет обратной связи с руководителем, то есть они не ощущают одобрения результатов их работы со стороны начальства. Поведение сотрудников определяется: поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника, а также поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Сотрудники ИП Лоскутов О.А. проявляют недовольство из-за того, что руководитель обеспечивает наличие гигиенического фактора – заработок, и не обеспечивает конкретного мотивирующего фактора – признание и одобрение результатов (таблица 1).

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В этой ситуации для внесения ясности может быть предложено: установить конкретный размер премии и критерии её повышения.

Анализ проблемы сотрудниц ОРК:

Обе сотрудницы жалуются на рутинный и однообразный характер работы, следовательно, у них есть не реализованный потенциал. Из-за того, что девушки отдела не всегда владеют нужной информацией о товаре, они не могут заинтересовать потенциальных покупателей и поэтому теряют клиентов, нарушают слаженность работы, применяют ограниченное количество навыков, поэтому необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Предлагается: Повышение разнообразия умений и навыков - возможность бесплатных краткосрочных курсов. В случае если, сотрудницы не будут проявлять должного интереса, использовать метод «кнута и пряника», а именно угроза потери рабочего места.

Обсуждение недостатков работы отдела может привести к последней стадии потери интереса к труду - заключение. Окончательное разочарование в своей работе какого-либо из сотрудников может привести к его уходу на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге, такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. Менеджер каждого отдела должен проводить собрания со своими подчиненными, на которых обсуждать недостатки отдела, различные предложения сотрудников и свои решения.

Проанализировав ситуацию на предприятии ИП Лоскутова О. А. в целом, предлагается: организация нового дополнительного проекта - заказы на разработку фирменного стиля.

Появляется возможность разнообразить рутинную работу ОРК, передав им часть ответственности за организацию и участие в новом проекте. Для расширения деятельности организации необходима финансовая оценка нового проекта.

Приведенная система мотивации не является единственной возможной так как в соответствии с выше перечисленными проблемами может быть предложено множество подходов соответствующих теории. Однако, она демонстрирует принципиальную разницу подхода генерального директора к разработке системы экономического стимулирования и данной системы мотивации. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Заключение

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с мотивацией подчиненных на примере конкретной организации и разработана эффективная система мотивации сотрудников ИП Лоскутов О. А.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их или наоборот. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, (что продемонстрировано на примере ИП Лоскутов О. А.), но эффект, который они могут принести, значительно больше. Для того чтобы заставить этот ресурс работать с максимальной отдачей, необходимо убедить его, что ему это необходимо. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек само актуализирует способности и реализует свой психологический потенциал.

Список использованных источников:

1. Алиев, В. Г. Организационное поведение / В. Г. Алиев, С. В. Дохолян. – Махачкала, 1998.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] : учеб. пособие/ И. Н. Герчикова - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

3. Громкова, М. Т. Организационное поведение : учеб. пособие для вузв / Т. М. Громкова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

4. Мотивация персонала,//www.ctin.ru/management/people/kickbacks.shtml

1. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления [Текст] / Р. М. Фалмер. - М.: Айрис пресс, 1992.
2. Хекхаузен Х., Мотив и мотивация: восьми основных проблем, //www.flogiston.ru

Приложение 1

Матрица потребностей

Приложение 2

Традиционная теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак Грегора и теория Z- Уильяма Оучи.