· некачественный труд и частый брак;
· безынициативность сотрудников;
· неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
· чрезмерно высокая текучесть кадров;
· низкий уровень исполнительской дисциплины;
· высокая конфликтность как между заместителем директора и подчинёнными, так и между самими сотрудниками;
· негативное и халатное отношение к труду;
· организационная неразбериха;
· нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
· деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
· неудовлетворенность работой сотрудников.
В следующем пункте будут даны рекомендации, которые позволят избежать этого в дальнейшем, а также в общем помогут усовершенствовать систему управления на ООО «Фалексан-сервис».
На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Фалексан-сервис», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:
– провести общее собрание, на котором будут высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного заместителем директора. Подчиненным необходимо будет аргументированно объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет прнимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;
– директор ООО «Фалексан-сервис», в свою очередь, может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;
– для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
Заключение
1. Анализ различных подходов к изучению личности руководителя показал, что у авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структуры личности руководителя;
2.Социально-демографические характеристики оказывают непосредственное влияние на восприятие руководителей подчинёнными:
· По проведённым исследованиям можно сказать о том, что пол руководителя оказывает существенный, хотя порой и не объективный отпечаток на восприятие им его подчинёнными. Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин относительно отношений между людьми, но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Установки о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей».
· Поскольку в каждом возрастном периоде жизни человека происходят изменения в социальных ролях, в системе ценностных ориентаций, накопление опыта и знаний, это, безусловно, сказывается на поведении, характере общения, направленности деятельности человека, его активности, что, в свою очередь, формирует определенную оценку в глазах окружающих. При этом каждый возрастной период имеет свою характерную особенность.
3. Руководитель должен обладать определённым набором профессионально важных личностных качеств, поскольку сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. В современных условиях нужно чтобы каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, а глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает в нескольких ипостасях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это – дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это – воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.
В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это – просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.
В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
Все эти виды работ характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.
Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими некорректные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы руководитель не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
Список использованной литературы
1. Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. – М., 2000.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М., 2000.
3. Гарбер Е.И., Козача В.В. Методика профессиографии. Саратов, 2000.
4. Грачев М.А. Суперкадры: Управление персоналом в международных корпорациях. М., 2003.
5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Новосибирск, 2005.
6. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002.
7. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии – М., 2002.
8. Занковский А.Н. Организационная психология – М., 2000.
9. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 2003.
10. Кабаченко Т.С. Психологические основы управления персоналом. СПб., 2002.
11. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2009.
12. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. – М., 2009.
13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М., 2007.
14. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе – М., 2006.
15. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2009.
16. Паркинсон С. Искусство управления. – СПб., 2002.
17. Парыгин Б.Д, Основы социально – психологической теории. – М., 2001.
18. Подоляк Я. Практические вопросы социальной психологии. – М., 2007.
19. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М., 2003.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2008.
21. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности – СПб., 2001.
[1] Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. С. 19.
[2] Карпов А.В. Психология менеджмента. С. 56.
[3] Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. С. 22.
[4] Филиппов А.В. Работа с кадрами. С. 94.
[5] Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. С. 91.
[6] Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. С. 35.
[7] Лютенс Ф. Организационное поведение. С. 111.
[8] Парыгин Б.Д, Основы социально - психологической теории. С. 15.
[9] А.В. Карпов Психология менеджмента. С. 584.
[10] Паркинсон С. Искусство управления. С. 88.
[11] Карпов А.В. Психология менеджмента. С. 67.
[12] Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. С. 123.
9-09-2015, 19:38