Курсовая работа
Санкт-Петербург
2002
Введение.
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.
Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз ( при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.
В целом – это снижает уровень образования и профессиональной подготовки у нас в стране и влияет на психологическое состояние множества безработных специалистов.
Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.
Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.
Но немаловажно учитывать психологические особенности работников, претендующих на то или иное место.
В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников.
Агентства набирают целый список трудноустраевымых клиентов и не могут понять, в чем дело. Казалось бы, люди имеют хорошее образование, опыт работы и желание работать, есть даже выгодные вакансии, но такие люди проходят два, три, а то и шесть семь собеседований, но так и не находят работу. Это может быть связано с их психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.
Проблема подбора кадров, методы и технологии используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени отбора в организацию – вот основные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.
Глава 1. Исторический аспект проблемы отбора кадров.
Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.
Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа[1] :
Донаучный;
Классический;
Современный.
Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке ( Шумера, Египет, Аркада).
Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.
К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.
Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более-менее законченную целостность она обрела позже.
Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII -ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д. Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.
И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.
Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX - началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.
Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.
Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.
Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.
Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса - выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий[2] .
Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.
Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб - перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики - можно считать создание в конце 1950-х - начале 1960-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций. Среди них такие как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и характер.
Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические[3] .
«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.
В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом этапе. Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.
Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.
К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам[4] .
В настоящее время большая часть современныхи эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами ( и это справедливо не только для России, но и для всего мира).
Глава 2. Понятие отбора и основные моменты связанные с ним. Основные понятия.
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[5]
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.
Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Оценка персонала.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта[6] .
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии[7] . Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Возможные источники кадрового пополнения.
При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.[8]
Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих в организации критериев отбора.
При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:
• Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
• Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности.
• Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.
Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.
Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных факторов:
предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;
формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;
ограничение текучести кадров;
сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой должности;
сокращение затрат на найм;
повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.
Большинство же недостатков в отборе среди внутренних кандидатов связано в основном с психологическими проблемами – это и застой новых идей, и угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и многое другое.
Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».
Достоинствами данного источника набора можно назвать:
выбор из большого числа претендентов;
уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого» коллектива;
уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.
Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.
Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.
Заинтересованность кандидатов.
Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?
Здесь есть разные возможности.
Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю
10-09-2015, 03:11