Организационная культура как социальная система

Важная роль культуры этого типа заключается в том, что именно в этих условиях осуществляется "заморозка" результатов иннновационных периодов жизни школы.

Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем "переписывания ролей", созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Например, резкое увеличение объема научной работы в школьных организациях, связанное с тем, что школу поставили перед необходимостью не только учить, но и разрабатывать во многих случаях новое содержание образования, через некоторое время привело к тому, что была написана новая роль для человека, который должен координировать и возглавлять эту работу. Эта роль была написана далеко не быстро, но сегодня фигура заместителя директора по научной работе становится привычной для большинства организаций.

При этом ролевая культура в меньшей степени ориентирована на выработку собственных инноваций. Во всяком случае, это не является для нее естественным. В рамках этой культуры достаточно часто реализуется лозунг: "Ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан за то, что плохо сделал".

Вообще-то хорошо отлаженная ролевая культура достаточно удобна для руководителя. Вот только бы ничего вокруг не менялось.

Лет пятнадцать назад культуры этого типа давали замечательные результаты. Это были те самые времена, когда любой педагог мог с абсолютной точностью сказать, как он будет работать через 10 лет, какова будет его ставка заработной платы.

Пример. Вы, директор, случайно перепутали и дали задание, касающееся учебной деятельности, завучу по воспитательной работе. Если вы руководите организацией с выраженной ролевой культурой, то в ответ услышите: "Извините, это не мои должностные обязанности". Очень важно то, что этот ответ вас, руководителя, ничуть не обидит. Вы, возможно, скажете: "Ну, бывает, что-то плохо соображаю к концу дня, пришлите ко мне звуча по учебной работе".

Ролевая культура устойчива. Она достаточно слабо реагирует на замену директора, если он, например, "ушел" на повышение. Конечно, это привнесет в коллектив некоторую тревожность, но если новый руководитель придерживается тех же взглядов на управление, что и предшественник, больших проблем в коллективе не будет, так как он тоже опирается на общеорганизационные и индивидуальные ресурсы.

Итак, если в вашей школе ролевая культура, то вы имеете устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры: низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура "ордена")

Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель. Он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Именно последнее отличает эту культуру от предыдущей. Откуда этот неформальный авторитет? Может быть, он создал эту школу, успешно провел ее через испытания последних лет, может быть, у него собственные педагогические теории, которые он успешно воплощает, он умеет привлекать в школу новые ресурсы и т.д. Неважно. Важно, что его реальная власть и сила в организации, опираясь на доверие, веру педагогов, значительно превосходят ту власть и силу, которая формально сопутствует должности.

Организация ориентирована при этом на ценности руководителя, его представления и ожидания. Обычно такую организацию описывают как команду единомышленников. Если это действительно так, то в этом таится определенная угроза длительной успешности организации. Смысл этой сомнительной на первый взгляд фразы заключается в том, что организация единомышленников в значительно большей степени способна совершать ошибки, чем та организация, в которой этого нет. В организации единомышленников не возникает альтернативных идей, во всяком случае, они, в силу авторитета руководителя, в явном виде не высказываются. Поэтому при планировании не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора. И поэтому рано или поздно ошибка будет совершена. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В сегодняшней российской реальности именно в рамках данной культуры часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя эти организационные особенности чаще всего не видны. В поле зрения обычно попадает лидер, и создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Это действительно так. Внешнее впечатление может сложиться как об организации с ролевой культурой. Однако на самом деле при внимательном исследовании обнаруживается, что роли (должностные инструкции), если и написаны, то не выполняются. Реальное распределение обязанностей отличается от формально зафиксированных. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

Пример. Если вы руководите "орденской" организацией, то реакция на ситуацию, описанную в предыдущем примере, будет иной. Побежит и будет делать, причем, возможно, с удовольствием. Про должностные инструкции здесь никто не помнит, это пустая формальность, они давно пылятся (если вообще есть) в нижнем ящике стола.

На деле такую культуру следовало бы назвать "инфарктной" для руководителя, причем в этом нет никакого преувеличения, т.к. ответственность и напряжение чрезвычайно велики, большинство решений принимается именно руководителем, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Рано или поздно мы устаем от этого напряжения.

Еще раз следует отметить, что основа культуры "ордена" - доверие. Именно его нужно холить и лелеять. Нельзя ошибаться, вернее нельзя допускать, чтобы некоторые действия руководителя могли быть расценены большей частью педагогов как ошибочные. Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета, задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.

Принципиальной особенностью "орденской" культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Наверное, вы наблюдали, когда замечательная организация такого типа после ухода руководителя впадала в глубокий кризис. Качество деятельности резко ухудшалось, возрастал уровень конфликтности и пр. Организация разваливалась буквально на глазах. Кризис этот достаточно затяжной, и причина очень проста. На место директора можно назначить, на место самого уважаемого и любимого руководителя нельзя.

Итак, если вы построили организацию с "орденской" культурой, то вы имеете управляемую, весьма реактивную организацию. Организация ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

· чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на личные ресурсы руководителя;

· вероятность серьезных ошибок (так как кругом одни единомышленники);

· угроза усталости педагогов (организация слишком часто и быстро меняется).

С уходом руководителя организацию постигнет тяжелый кризис, она неустойчива относительно замены первого лица.

Культура, ориентированная на деятельность, или "командная"

Сегодня термин "команда" легко слетает с уст руководителя. Правда, чаще всего под этим понимается группа, что не одно и то же. В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, носителем власти является сама задача). В людях более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Пример с сетевым планированием. В школе есть несколько проблем, требующих немедленного решения:

· малая мотивация 8-го "Б" на обучение предметам физико-математического цикла;

· необходимость срочной разработки интегрального учебного плана по химии и биологии;

· высокий травматизм среди школьников младших классов в учебное время;

· возникшие подозрения относительно распространения слабых наркотиков среди школьников старших классов и т.д.

Имеются педагоги, которых эти проблемы касаются, причем одного человека может волновать несколько проблем одновременно. Теперь построим таблицу.

По горизонтали в таблицу заносим эти или другие проблемы. По вертикали перечислим имена педагогов.

Например, вам в силу профессиональных интересов важны проблемы 1и 3 (в вашей строке стоит два крестика).

Ей интересны проблемы 1-я и 2-я (в ее строке тоже два крестика). Ему важны 2-я и 4-я проблемы. Мне - 3-я и 4-я.

Что мы получили? Взгляните на вертикальные столбцы. Мы имеем группы, ориентированные на решение конкретных задач, групповую структуру организации.

Непростая задача руководителя - подбирать такие группы, создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, демонстрировать свою поддержку командного способа работы. Особую проблему в данной культуре представляет собой обмен информацией между группами, так как они тяготеют к замкнутости. Это происходит вследствие того, что любая группа после сколько-нибудь значительного периода работы создает свою культуру, т.е. вырабатывает свои ритуалы, процедуры, нормы общения, свой язык, который чем дальше, тем менее понятен окружающим. Они смеются только над им понятными шутками, вспоминают только им известные эпизоды совместной деятельности и т.д. Это особенно заметно у успешных групп, и если этот процесс запустить, то успешные команды, как это ни странно, могут серьезно ухудшить общую обстановку в организации.

Часто у руководства такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. При этом следует обратить внимание на то, что это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной. Слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает. Эти лица часто меняются в зависимости от того, какая задача решается. К минусам такой культуры следует относить:

· низкий уровень управляемости организации (группы слишком самостоятельны, особенно успешные, что неизбежно);

· высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп (существуют особые теории подбора групп и их мониторинга);

· трудности информационного обмена между группами (нужно наладить гласную отчетность);

· большое время, затрачиваемое на обсуждение, в то время как нужно быстро действовать;

· высокие требования к коммуникативной компетентности педагогов (навыки групповой работы не возникают сразу).

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, - ресурсы малых групп.

Культура индивидуальности, или "звездная"

Эта культура во главу угла ставит личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для нее характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Иначе говоря, применительно к школе наивысшая ценность этой культуры - автономия учителя. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию. Этот тезис имеет под собой основания, так как давно известно, что чем выше профессионализм человека, тем в большей степени он претендует на автономию.

Конечно, в кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо.

В школе с такой культурой не очень принято ходить на урок к коллегам, а если такое посещение все-таки происходит, то только после длительного согласования или давления руководства. Появление на уроке постороннего (пусть даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость.

При доминировании такой культуры задача руководителя организации - повышать личную компетентность каждого ее члена. Если это удается, то школа может давать хорошие результаты. При этом следует отметить, что "звездная" культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств. Здесь целесообразно отметить, что вряд ли существуют организации, в которых есть только один тип культуры. В организациях всегда присутствуют и другие типы культур (их элементы). Поэтому мы говорим о доминирующей культуре той или иной организации на данном этапе ее развития.

Стоит отметить, что в процессе преподавания этого материала на кафедре управления человеческими ресурсами я столкнулся с некоторыми серьезными проблемами. Руководители школ явно склонны воспринимать и трактовать типы моделей с оценочных позиций, разделяя их на хорошие и плохие.

При этом наиболее предпочтительной организационной культурой они считают в первую очередь культуру деятельности, затем (по убывающей) культуру "власти", далее "ролевую" и, наконец, культуру "индивидуальности".

Анализируя представления руководителя о культуре, господствующей в их собственных организациях, мы получили следующее: они определяют как наиболее распространенные типы оргкультуры - "ролевую" и "власти", затем - "деятельности" и, наконец,"индивидуальности".

Следует отметить, что некоторая эйфория по поводу культуры "деятельности", пожалуй, избыточна. Если мы рассмотрим каждую культуру с такой важной позиции, как управляемость, то в этой связи данная культура обещает максимальные трудности.

Анализ ситуации с позиции доминирующей в организации культуры и сравнение результатов с желательной для вас ситуацией позволяет составить личный план деятельности руководителя по трансформации культуры своей организации. Повсеместно мы фиксируем высокий рейтинг культуры "власти" и желание руководителей трансформировать культуру в сторону либо "ролевой", либо культуры "деятельности", для чего нужны специальные инструменты. Эти тенденции легко объяснимы, так как большинство руководителей со стажем в нестабильной ситуации достаточно утомлены чрезмерной ответственностью и необходимостью самостоятельно принимать огромное количество решений. Они явно хотят поделиться ответственностью, но не имеют для этого соответствующего инструментария, не знают, как это сделать.

Мы еще рассмотрим проблему эволюции организации в дальнейшем. Однако на этом этапе заметим, что если взглянуть на типичную эволюцию организационной культуры от момента возникновения организации или радикального изменения в ней, то на первом этапе развития организации мы чаще всего фиксируем как доминантную - культуру "власти" ("ордена"); на втором (если организация развивается) - "ролевую" культуру; на третьем - "деятельности". Культура "индивидуальности" ("звездная") в той или иной степени присутствует всегда, но если она доминирует, то это чаще соответствует периоду стагнации.

Важно понимать, что приведенная типология культур отнюдь не единственная, и более того, достаточно схематична. Мы привели ее для того, чтобы лучше объяснить смысл понятия "организационная культура".

Рассмотрим, как реагируют организации с описанными выше типами культур на внешние воздействия, например, на нововведения, которые проводятся вышестоящими органами.

Реакция культуры "ордена" на внешние воздействия зависит исключительно от реакции руководителя. Например, предлагаемая извне инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме. При позитивном отношении руководителя внешняя идея может быть реализована достаточно быстро и творчески. Этот тип культуры обладает наивысшей скоростью реакции в подобных ситуациях.

Организации, имеющие культуру, ориентированную на деятельность, весьма специфичны. Эта культура негативно относится к привносимым извне инновациям, зато способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды, реализация командного стиля работы), но инновационный процесс в значительной степени непрерывен.

Реакции же организаций с культурой, ориентированной на человека (индивидуальная), трудно диагностируемы потому, что отдельные люди могут начать деятельность в новом направлении, другие - нет. Однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций суммарной реакции организации нет.

Выводы

· Школьная организация является социальной системой.

· Основная характеристика образовательной организации как социальной системы - организационная культура.

· Организационная культура - основной и наиболее трудный объект управления.

· Изменения организационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных изменений.

Список литературы

Ушаков. К. Организационная культура.