1.3. Использование трудовых ресурсов
В области использования трудовых ресурсов главной задачей является обеспечение эффективности занятости населения, повышение качества и конкурентноспособности рабочей силы. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Основными задачами анализа являются следующие:
- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
- определение и изучение показателей текучести кадров;
- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
Источники информации для анализа: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.
Можно выделить три основных подхода к исследованию проблемы использования трудовых ресурсов:
1. подход «научного управления» (предусматривает нахождение «строгих правил» выполнения каждого движения каждым исполнителем и разработку способов совершенствования и стандартизации всех орудий и условий труда; это, в свою очередь требует изучения операций, времени их выполнения и детального моделирования процесса работы).
2. психологический подход (функционирование организации зависит от психологического состояния исполнителей и взаимоотношений между ними, т.е. человеческие отношения в трудовом процессе определяются психологическими, социальными и организационными факторами, а не физическими, физиологическими и экологическими. Это означает, что такие показатели, как удовлетворенность работой, возможность получения данной заработной платы с помощью работы, возможность самовыражения и другие, должны учитываться при формировании целей организации).
3. социально-технический подход (по существу объединяющий наиболее значительные достижения первых двух подходов, рассматривает организацию как открытую систему, которая имеет сильные связи с внешней средой и для которой технология играет важную роль)[3] .
Таким образом, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ. Также нужно учитывать и основные подходы при использовании трудовых ресурсов.
2. Тенденции и особенности управления трудовыми ресурсами
2.1. Этапы управления трудовыми ресурсами
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных р аботни ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретн ой области, но и осведо мленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, в озможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб ы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми [4] .
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов.
Руководитель должен определить потребности в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководителю нужно определить, какое количество людей необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей организации. Также следует оценить качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок труда и определить количество имеющейся рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.
2. Набор персонала (отбор кандидатов).
Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры).
3. Отбор.
На этом этапе осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала. Эти методы отбора кадров предполагают оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности, уровня интеллекта, уверенности в себе, навыка межличностных отношений.
4. Определение заработной платы и различных льгот.
Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.
5. Профориентация и адаптация.
Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации.
6. Обучение трудовым навыкам.
Заботясь о высокой производительности труда, организация должна уделять внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов. В этот этап входят разработка специальных учебных программ, обучение и переподготовка работников. Обучение проводится при поступлении нового служащего в организацию, при повышении в должности, или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности.
Оценка результатов трудовой деятельности определяет, насколько эффективно выполняются обязанности, какова степень эффективности труда. Этот этап позволяет выявить наиболее перспективных работников. Оценка результатов деятельности необходима для реализации следующих функций: административной, информационной и мотивационной.
8. Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение.
Этот этап определяется административной функцией. Он включает продвижение по службе тех, кто может эффективно выполнять свои обязанности на новой должности; перевод на другую должность или понижение в должности, когда служащий не справляется с обязанностями на своей должности, и прекращение трудового договора. Информационная функция дает служащим информацию об эффективности их работы. Мотивационная функция должна мотивировать человека к хорошей работе с помощью вознаграждения или повышения в должности.
9. Подготовка руководящих кадров.
На этом этапе разрабатываются программы обучения руководителей. Организация должна выяснить, кто из руководителей обладает нужными навыками для занятия конкретной должности. Подготовка осуществляется с помощью проведения различных лекций, курсов, семинаров, деловых игр[5] .
2.2. Функции управления трудовыми ресурсами
Функции управления трудовыми ресурсами:
1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);
2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;
3. Профилирование должностей в целях полнофункционального управления персоналом (профиль должности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламент аттестаций, регламент обучения, бенефиты, показатели, учитываемые для монетарной мотивации, параметры подбора); назначение «профиля должности» для конкретной штатной единицы в штатном расписании;
4. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:
- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;
- планирование и учет бенефитов как постоянной части социальных программ;
5. Управление персоналом в части обучения и переподготовки:
- учет образования, умений и навыков сотрудников;
- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;
- оформление внеплановых заявок на переподготовку сотрудников;
- автоматическое формирование списков на плановое и внеплановое обучение и повышение квалификации;
- учет учебных заведений и курсов переподготовки;
- планирование и учет лимитов и затрат на обучение, сравнение плановых и фактических затрат;
6. Учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;
7. Управление персоналом в части оценки и аттестации:
- формирование моделей компетенции в профилях должностей;
- описание оценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала, описание шкал оценки;
- автоматизированное планирование мероприятий по оценке персонала;
- автоматическое составление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;
- автоматизированное проведение мероприятий по оценке персонала;
- автоматический расчет соответствия работников «профилям должностей», просмотр нормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранение результатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по «профилям должности» и т.д.;
8. Управление персоналом в части подбора (рекрутинга):
- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);
- планирование мероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемого количества кандидатов;
- учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
- проведение собеседований;
- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
- формирование приказов о приеме сотрудника;
- формирование плана подбора персонала;
- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала[6] .
Делая вывод, можно сказать, что учет всех функций управления трудовыми ресурсами составляет целостную систему, которая в настоящее время в России еще не сформировалась, но уже находится в стадии разработки.
2.3. Современные тенденции и особенности в организации труда и управлении трудовыми ресурсами
Современная практика крупных предприятий в экономически развитых странах свидетельствует, что технико-организационные мероприятия и усилия по повышению конкурентоспособности не дают желаемого эффекта, если они не замыкаются на человеческом факторе. Эта же практика показывает, что классические методы управления трудовыми ресурсами, основанные на технократических подходах, исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений техники, технологии и качественных изменений рабочей силы.
Современный менеджмент персонала предполагает охват различных аспектов использования труда:
1. Наряду с отдельными работниками все большее внимание уделяют рабочей группе и отношению между её участниками;
2. Управление осуществляют таким образом, чтобы максимально использовать потенциал работников путем расширения мотивационных условий;
3. Методы и формы управления персоналом взаимоувязывают с другими элементами управления внутри предприятия, согласуют с её организационной структурой.
Реальная практика менеджмента трудовых ресурсов выдвигает новые формы и методы организации труда:
1. Расширяется кооперация труда исполнителей и возрастает их самостоятельность на рабочих местах, происходит пересмотр выполняемых работ с большим акцентом на целостные задания, размываются границы между трудовыми функциями, персонал имеет возможность самостоятельно искать резервы повышения производительности.
2. Применяют групповые формы организации труда. Широкое распространение получили так называемые «кружки качества». Это наиболее активная форма вовлечения рабочих в решение текущих производственных проблем, таких как снижение брака и экономия ресурсов, рациональная организация трудового процесса, обеспечение техники безопасности. Наряду с ними распространение получили такие формы организации труда как автономные бригады, которые полностью отвечают за весь производственный процесс. При этом упраздняются все промежуточные управленческие звенья, а бригадиры подчиняются непосредственно директору предприятия.
3. Изменение в системах оплаты труда. Взаимосвязь труда работников в производствах с высокими технологиями затрудняет выделение индивидуального вклада. Поэтому все большее значение приобретают формы материального вознаграждения, основанные на групповых принципах, в том числе по итогам выполнения укрупненных заданий. Для стимулирования новаторской, изобретательской деятельности предусматриваются специальные системы вознаграждения (повышенные ставки на изобретения, премиальные фонды из прибыли от новой продукции и т. д.). Все большее распространение получают альтернативные режимы работы, например, подвижный график рабочего времени. Суть его заключается в предоставлении персоналу права самостоятельно устанавливать время своего пребывания на работе (кроме часов обязательного присутствия) в рамках общего количества рабочего времени за неделю или месяц.
4. Стимулирование персонала может предусматривать и такие меры, как пожизненная гарантированная занятость. Предприятия, вводящие такую систему, предполагают повысить степень ответственности рабочих, их заинтересованность в делах предприятия.
5. На достижение этих же целей направлены и меры по укреплению лояльности работников компании, увязки интересов человека, группы и предприятия в целом.
6. Для повышения новаторского потенциала, активизации обмена информацией между работниками и улучшения межличностных контактов все активнее используют ротации (перемещения) работников.
7. При разработке новой продукции, для осуществления инновационной деятельности большое распространение получают целевые проектные группы, венчурные подразделения, работающие с высокой степенью риска. При таких формах организации труда удается уменьшить потери идей, сил и времени в процессе создания новой продукции.
8. Новая техника и технологии требуют повышение качества подготовки персонала и соответственно новых форм его обучения. В связи с этим внедряют системы «непрерывного развития персонала», суть которых заключается в увязке форм регулярной переподготовки кадров, их оценки и стимулирования. Усиливают ориентацию форм обучения на практическую деятельность работников. В процессе обучения специалистов постоянно используют новую экономическую и научно-техническую информацию[7] .
Особенность управления трудовыми ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, предприятия и всего общества, обеспечения их ограниченного сочетания. Человек всегда был и остается главной производительной силой общества.
2.4. Тенденции управления трудовыми ресурсами в России
В России в наши дни многие компании разрабатывают стратегии для оптимизации таких ресурсов, как капитал, технологии, бренды и т.д. Однако, как показали исследования в этой области, очень немногие организации с таким же вниманием относятся к выработке стратегий для своего самого ценного и дорогостоящего ресурса — рабочей силы. А вместе с тем четкая и убедительная стратегия в этой области является одним из основных условий эффективной реализации общей бизнес-стратегии.
Возможно, одна из наиболее важных функций системы показателей эффективности трудовых ресурсов состоит в том, что она позволяет в четких количественных мерах определить различия между реальной, имеющейся у вас, и идеальной архитектурой трудовых ресурсов. Эти различия могут возникнуть в элементах самой системы трудовых ресурсов, между системой трудовых ресурсов и стратегией фирмы или же между желаемым и фактическим поведением служащих.
Например, в одной из фирм система показателей эффективности трудовых ресурсов и процессы планирования свидетельствовали о том, что в перспективе, когда определенное количество менеджеров среднего звена достигнет пенсионного возраста, компания столкнется с их нехваткой. Дело в том, что снижение темпов роста бизнеса и ограничения в сфере многоуровневого найма существенно сократили поступление новых сотрудников.
Во многих аспектах анализ затрат и результатов является своего рода микрокосмом структуры системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Определение того, какие элементы вашей работы следует «калькулировать», представляет собой стратегическую задачу; следовательно, его нужно увязать с конкурентной стратегией и операционными задачами фирмы. Чтобы повысить результативность процесса принятия решений, следует сконцентрировать его только на нескольких жизненно необходимых видах деятельности трудовых ресурсов. Иными словами, система показателей эффективности трудовых ресурсов помогает определить стратегические возможности и базовые способности, которые и будут изучаться в процессе анализа затрат и результатов.
Определение рентабельности инвестиций по отдельным вмешательствам в сферу трудовых ресурсов как конечного показателя или средства для принятия решений по вопросам политики и практики в указанной области является не настолько сложным процессом, как это может показаться на первый взгляд. Тем не менее, это дело требует определенных знаний в области финансов, бухгалтерского учета и бюджетирования капиталовложений. Также оно предусматривает прохождение конкретного последовательного процесса.
Чтобы иметь предельно четкую и ясную цель, проект должен обладать следующими характеристиками.
1. Стратегическая важность. Проект должен быть непосредственно связан с процессом реализации стратегии фирмы. Независимо от того, какие проблемы он призван решить — операционные или стратегические, его итоги должны напрямую соответствовать общей стратегии фирмы.
2. Финансовая значимость. Эффективный дорогостоящий проект должен быть нацелен на те области деятельности трудовых ресурсов, которые требуют значительных и постоянных инвестиции, - например, на всеобщее обучение и развитие в противоположность тренинговому семестру.
3. Широкое влияние. Наиболее ценные дорогостоящие проекты должны обладать потенциалом влияния на значительную часть рабочей силы фирмы. Существует
10-09-2015, 16:42