Социально-психологический климат в организации 2

У любой ошибки есть свои последствия. Одним из последствий ошибок делегирования является негативное влияние на социально-психологический климат. Однако прежде чем говорить об этом влиянии, нужно дать четкое определение социально-психологическому климату.

II. Социально-психологический климат в организации

Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое складывается из особенностей восприятия человека человеком, вза­имно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реа­гированию определенным образом на слова и поступки окружаю­щих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных реше­ний; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат — это “преобладающий в группе или коллективе относительно устой­чивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личност­ных ценностей и ориентации”.[1]

При обращении к проблемам социально-психологического климата особенно важным является исследование факторов, влияющих на климат. Это имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Ведь выделив факторы, так или иначе влияющие на климат какой-либо группы, мы сможем попытаться воздействовать на эти факторы, регулировать их проявление.

Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или небла­гоприятным.

Признаки благоприятного социально-психологического климата:

· доверие и высокая требовательность друг к другу;

· доброжелательная и деловая критика;

· достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

· свободное выражение собственного мнения при обсужде­нии вопросов, касающихся всего коллектива;

· удовлетворенность принадлежностью к фирме:

· терпимость к чужому мнению;

· высокая степень эмоциональной включенности и взаимо­помощи;

· принятие на себя ответственности за состояние дел в груп­пе каждым из ее членов.

На формирование благоприятного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:[1]

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее бла­гоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эф­фективность совместной деятельности и личную удовлетворен­ность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонима­нии, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивиду­альной психической деятельности работников (различная вы­носливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распреде­лении физических нагрузок и поручении отдельных видов ра­бот.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание лич­ностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллек­тива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфлик­там.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина пред­приятия (а точнее, стиль управления предприятием; делегирование полномочий входит именно в этот фактор).

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения сво­бодного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — сти­мулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным поте­рям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готов­ность к постоянной инновационной деятельности, умение дей­ствовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандарт­ные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профес­сиональной и гуманитарной культуры.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно форми­ровать.

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:[1]

· комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в кол­лективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа пове­дения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить иници­ативу или только любители командовать

· необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

· отсутствие лишних работников и вакансий. Как недоста­ток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфлик­тов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей не­равномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;

· служебный этикет, который начинается с внешнего вида;

· применение социально-психологических методов, способ­ствующих выработке у членов коллектива навыков эффективно­го взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.

Схема 2. Цепочка взаимосвязи руководства, эффективности и психологического климата

В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность.

III. ВЛИЯНИЕ ОШИБОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ

3.1 Влияние ошибок делегирование на подчиненных

В силу выделенных ранее ошибок делегирования можно обозначить их влияние на социально-психологический климат в организации:

1. Неумение инструктировать.

Менеджер должен четко определить задачи перед сотрудником, иначе:

· Подчиненный решит, что руководитель не может ясно выражать свою мысль, после чего по многочисленным каналам эта информация будет преувеличенна и донесена до остальных служащих. Подрыв авторитета руководителя повлечет всевозможные скандалы: выступающих в поддержку руководителя и аппозиции;

· Так и не поняв всего, что от него требуется, подчиненный может впасть в стрессовое состояние, вызванное страхом не выполнить поручение;

2. Фиктивное делегирование.

Менеджер не должен поручать сотрудникам те задачи, которые итак входят в круг их обязанностей так как:

· Неосведомленность руководителя об обязанностях подчиненных может расцениваться как неуважительное отношение к персоналу, что сильно встревожит его;

3. Ошибка в выборе делегата.

Руководителю нужно четко установить задачи и выбрать сотрудника, действительно способного выполнить поставленную перед ним задачу, не взирая на личностное отношение к подчиненным:

· Вне зависимости от выбора делегата в коллективе может возникнуть конкуренция за право быть избранным и неприязнь к делегату. Подобного рода конфликты могут быть полезны для развития организации, однако если в этом нет необходимости, менеджер может выбрать сотрудника, пользующегося авторитетом у остальных членов группы;

4. Ориентация не на дело, а на личности.

Менеджер должен быть расчетлив и хладнокровен в любом деле, в том числе и делегировании:

· Излишняя эмоциональность руководителя (особенно агрессивность) может настроить подчиненных против последнего;

· Излишняя расслабленность может навести работника на мысль о несерьезности поручения;

· Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Как известно одной из отрицательных последствий работы в группе является отсутствие чувства ответственности. Менеджер должен четко распределить обязанности и ответственность между делегатами:

· В конечном итоге работникам придется отдавать готовую работу руководителю, и если он буден не доволен, то сотрудники будут сваливать вину друг на друга. Конечно все это приведет к конфликту, обычно неблагоприятному;

5. Боязнь «уронить авторитет».

Руководитель должен быть авторитетом в коллективе, однако он не может быть компетентен в любом вопросе, поэтому он не должен бояться сообщить о своем затруднении персоналу:

· Менеджер, спрашивающий помощи у подчиненных, может стать “своим парнем”, разрядить обстановку в коллективе;

6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства.

Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

· Взваливание на подчиненного функций руководителя может спровоцировать конфликт к остальными членами группы.

· Этот подчиненный может стать неформальным лидером, и тогда уже у менеджера возникнут напряженные отношения с коллективом.

На основе этих данных можно составить схему, на которой показаны факторы благоприятного социально-психологического климата и ошибки, влияющие на эти факторы.

3.2 Схема влияния ошибок делегирования на факторы благоприятного социально-психологического климата.

Как видно из этой схемы ошибки делегирования пронумерованы, а с правой стороны схемы, напротив условий благоприятного социально-психологического климата, расположены номера ошибок, влияющих на эти условия.

Как видно из схемы самыми пагубными, для социально-психологического климата, ошибками делегирования полномочий являются ориентация не на дело, а на личности и ошибка в выборе делегата. При передаче полномочий менеджеру в первую очередь следует обратить внимание на это и постараться их не допускать.

Заключение

В настоящее время на любом предприятии все больше внимания уделяется человеческим ресурсам. Доказано, что персонал, в частности его отношение к работе, к своей роли в организации и к ней самой, непосредственно влияет на эффективность всей компании. Однако каким будет это влияние, позитивным или негативным? На этот вопрос нельзя ответить со сто процентной уверенностью, так как любая компания – система индетерминированная, можно лишь приложить максимум усилий для того, чтобы это влияние несло как можно больше конструктивных последствий.

Однако и на производительность персонала влияет ряд факторов. Одним из них является психологическая атмосфера в коллективе, следовательно, для нормального функционирования любой организации требуется наличие благоприятного психологического климата. Этот климат меняется на протяжении всего жизненного цикла организации, а стиль руководства непосредственно влияет на него.

На сегодняшний день делегирование полномочий является одним из самых популярных способов управления на предприятии. Однако никто не застрахован от ошибок: менеджер может неправильно объяснить сотруднику его обязанности или неправильно выбрать делегата; а эти ошибки оказывают отрицательное воздействие на социально-психологический климат и, следовательно, на всю организацию в целом.

В данной работе автор сопоставил ошибки делегирования с элементами, составляющими благоприятную среду в организации. Благодаря этому менеджер, оценивая состояние социально-психологического климата (а способов оценки очень много), может определить, где он ошибся при делегировании полномочий, и попытаться исправить ситуацию, что приведет к более эффективной работе организации в целом.

Список использованной литературы.

1. Андреева Г. М. Социальная психология. – М.: Аспект – пресс, 2000. – 376 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.,: Гардарики, 2002. – 528 с.

3. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же кнопка? 2-е издание. – М: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с.

4. Карташова Л. В., Николаева Т. В., Саламандина Т. О. Организационное поведение. – М.: Инфра – М, 2001. – 210 с.

5. Красовский Ю. Д. Руководитель трудового коллектива. – М.: Инфра – М, 1997. – 195 с.

6. Майерс Д. Социальная психология. – СПб: Питер, 1997. – 160 с.

7. Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 702 с.

8. Саржвеладзе Н. И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб., 1989. – 290 с.

9. Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология – М.: Издательство «Институт практической психологии», 1998. – 688 с.

10. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления: Модуль М: Учеб.-практич. пособие. – М.: Дело, 2004. – 80 с.

11. www.elibrary.ru

12. www.itlibitum.ru

13. www.lib.ru

[1] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента.

[2] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента.

[1] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента.

[2] Карташова Л. В., Николаева Т. В., Саламандина Т. О. Организационное поведение.

[1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления.

[1] Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же кнопка?

[1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления.

[1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления.

[1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология.

[1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология – М.: Издательство «Институт практической психологии».

[1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления.

[1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальная психология.