Управленческие решения

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управ­ленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с те­ми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значитель­ного ущер­ба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно слу­жить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организован­ным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо учитывать целый ряд разнообразных фак­торов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуж­дении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредст­венно зависит, как принимаются решения и на­сколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководи­теля, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и пове­денческие ограничения, отрицательные послед­ствия и взаимозависимость реше­ний.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношения принятия решений оценки выступа­ют в качестве компаса, указывающего человеку желательное направ­ление, когда приходится выбирать ме­жду альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, кото­рые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с во­просами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то сис­темы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, ко­торым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценно­стям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руково­дитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедли­вое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя как можно ожи­дать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. На­пример, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управле­нию и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонст­рируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоратив­ных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех ра­ботни­ков организации отражали общую систему ценностей.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Поня­тие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состо­яниях природы. По сути дела, реше­ния принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятель­ства традиционно классифицируются как усло­вия определенности, риска или неоп­ределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, ко­гда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной налич­ности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключе­нием возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследст­вие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, орга­низация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководи­тель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить каки­ми будут завтра ты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно­стью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения прини­ма­ются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо­ватели экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде­ленности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, резуль­таты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата из­вестна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного со­бытия и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Веро­ятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной веро­ятно­сти заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компа­ниями, за­нимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко использу­ется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, ки­нофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятель­ности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных орга­низаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет ста­туса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма "Е.Т". Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся не­верным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кас­совым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно ин­форма­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руково­дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скач­ках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой веро­ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как высту­пала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенно­сти, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероят­ность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые при­ходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциа­лом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две ос­нов­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевант­ную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополни­тельную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интерес­ный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопреде­ленных ситуа­циях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опы­том, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться на­столько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения сле­дует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруд­нительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта по­требовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие ме­сяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для ра­ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководи­телей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, на­пример, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, сущест­венна ли выгода от дополнительной информа­ции, насколько само по себе важно ре­шение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначи­тельной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возмож­ность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качест­венного решения на основе дополнительной информации. Выгода и из­держки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особен­ности, отно­сится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожи­даемых в ре­зультате принятия решения улучшений.

Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми мо­жет столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной ин­форма­ции. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информа­ции равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного до­хода и пре­дельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руково­дство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных воз­можностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информа­ции экономи­чески нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации пере­крыва­ются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею руково­дству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, оче­видно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информа­ции явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллек­туальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобре­тения ин­формации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предпола­гают, что больше информации — обязательно лучше.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межлично­стные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. На­пример, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтер­нативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей рабо­той, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. По­служной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руково­дитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руко­водителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по кото­рой «пробле­мы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не пре­кра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку ру­ководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менедже­ром проект. Ко­роче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусст­вом нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в од­ном почти всегда дости­гается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества вле­чет за собой рост издержек; некоторые потре­бители будут довольны, другие перей­дут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно­временно привести к увольнению ло­яльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать не­квалифицированных рабочих. В то же время упро­щенная работа может оказаться на­столько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожи­дать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз­можно, снизится производитель­ность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая реше­ния. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров, свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выно­сить субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые нега­тивные послед­ствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководите­лей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных слу­чаях, когда выбира­ются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Еди­ничное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значи­тельных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нани­мать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли за­коны о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увели­чений сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отра­зиться не только на производст­венном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за­частую и становятся кандидатами на повышение.

РЕЗЮМЕ

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситу­аций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Но­вые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом слу­чае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом раци­онального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятно­сти принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ог­раниче­ний и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, оконча­тельный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему об­ратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы, бла­годаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные дейст­вия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Ус­ловия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, ко­торый будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каж­дого ' решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недо­статочно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях не­определенности руководитель на основе собственного суждения должен устано­вить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а по­скольку способность человека усваивать и использовать се ограничена, такая ин­форма­ция не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения


29-04-2015, 04:43