Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина


МЕЖДУНАРОДНЫЙ

ЦЕНТР

ДИСТАНЦИОННОГО

ОБУЧЕНИЯ


Программа подготовки управленческих кадров для организаций
народного хозяйства РФ по направлению «Менеджмент»

Консорциум учебных заведений «Кубань-Линк»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Теории мотивации, их взаимосвязь
и практическое применение
на примере магазина «
Panasonic »

Выполнил слушатель:
Мамышев Туркубий Юрьевич

________________________

Научный руководитель:

Зангиев Таймураз Таймуразович

________________________

Краснодар

1998


Введение

Очень часто встречаешься с расхожим представлением людей, что изучение теории менеджмента – пустая трата времени. Конечно же опытный руководитель может без труда находить правильные решения и выходы из любой ситуации. Но какой ценой достигается такая виртуозность? Если у руководителя не было соответствующего образования в области менеджмента, то, в основном, методом познания управленческой деятельности был метод проб и ошибок. Применение этого метода в работе с людьми недопустимо, так как каждый индивид – это личность, со своими принципами, видением мира, со своим сугубо индивидуальным внутренним потенциалом. Одно неверное решение руководителя может нанести непоправимую душевную травму. Теории же базируются на опыте и на реально проведенных исследованиях и представляют собой объективно сложившиеся закономерности. Если у руководителя возникают затруднения с проведением совещаний, принятием решений, мотивацией людей, то ответы на возникающие вопросы можно найти в теориях.

В дипломной работе дается характеристика магазина «Panasonic», доказывается актуальность исследования теорий мотивации. В частности рассматривается теории потребностей Маслоу и Альдерфера, рационально-экономическая модель мотивации, социальная модель, модель самоактуализации, двухфакторная модель мотивации Герцберга и комплексная модель мотивации.

Для оценки собственных сильных и слабых сторон применяется модель Файоля, а также принципы управления своим временем, делегирования полномочий и управления стрессом.

Оценивается возможность применения теории мотивации и теории ожидания в практической деятельности магазина «Panasonic». Для выбора оптимального стиля руководства предлагается применение ситуационной теории Танненбаума и Шмидта. Оценивается эффективность применения функций менеджмента Дж. Адера для разработки рекламной компании фирмы. Обосновывается необходимость изменения в области маркетинговой политики фирмы, а также даются конкретные предложения по проведению изменения и управлению им.

1. Характеристика объекта исследования

Магазин «Panasonic» занимается продажей аудио- видео- и бытовой техники. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг по доставке, установке техники, разъяснению функциональных возможностей и особенностей, а также гарантийному обслуживанию. Магазин «Panasonic» является структурным подразделением ЦМПО МГТИ, осуществляющим коммерческую деятельность. Структурная схема ЦМПО МГТИ и магазина «Panasonic» представлена соответственно на рисунках 1 и 2.


Рис. 1.



Я являюсь администратором магазина. В моем подчинении находятся:

· продавец в отделе аудио- видеоаппаратуры;

· продавец в отделе бытовой техники;

· кассир, обслуживающий оба отдела;

· вспомогательный персонал (техничка).

В свою очередь, за выполненную работу я отчитываюсь перед генеральным директором магазина, генеральным директором ЦМО МГТИ, заместителем директора и главным бухгалтером. Им еженедельно я предоставляю отчет, в котором содержатся данные об объеме реализации, сведения о посещаемости магазина, о спросе на тот или иной товар, расходов на аренду магазина, охрану и т.д.

В мои обязанности входит:

· следить за внешним видом магазина. Необходимо чтобы покупатели чувствовали себя комфортно, непринужденно. Хорошее эстетическое восприятие магазина способствует благожелательному и доверчивому расположению клиентов ко всей организации.

· давать рекомендации по расстановке товаров и ценников. Группировать товары необходимо таким образом, чтобы покупатели без труда находили интересующую их продукцию и извлекали максимум информации из ценников.

· предоставлять информацию продавцам о сроках завоза товара, чтобы они, в свою очередь, информировали клиентов, если в данный момент товар отсутствует.

· формирование портфеля заказов в ходе работы с клиентами.

· работа с поставщиками. Заключение договоров о поставке продукции на максимально выгодных условиях.

· контроль работы продавцов. По количественным характеристикам – объем реализованной продукции. По качественным характеристикам – умение заинтересовать покупателя, ответить на все интересующие их вопросы и создать психологический комфорт.

Взаимодействие с вышестоящим руководством и клиентами, а также работа, которую я выполняю могут быть отражены схемой, представленной на рис. 3.


СХЕМА
предоставления услуг клиентам


1 – получение заказа;

2 – запрос о наличии товара;

3 – передача информации;

4 – согласование;

5 – приказ о выделении средств;

6 – получение доверенности на закупку товара;

7 – расчет с поставщиком;

8 – получение товара;

9 – отпуск товара.

Рис. 3.

Для эффективного выполнения своей функции я должен обладать определенными знаниями в области психологии и уметь планировать структуру товарно-материальных ценностей таким образом, чтобы клиенты всегда могли увидеть в ассортименте то, что их интересует в данный момент.

Рабочий микроклимат в магазине благожелательный, между сотрудниками вне зависимости от положения в иерархии управления царит взаимопонимание и дружба. Но вместе с тем каждый сотрудник знает свои права и обязанности, стремится выполнять их в соответствии с предъявляемыми требованиями. Если возникают вопросы, то обратиться друг к другу за помощью не считается зазорным, а, наоборот, такое поведение приветствуется.

2. Актуальность исследования

Эффективный менеджер - это тот, кто берется за то, что он должен делать и доводить это дело до конца. Теории менеджмента помогают выполнять именно те задачи, которые т ребует от меня должность менеджера. Не разбрасываться на другие задачи, которые не соответствуют этой должности. Теории менеджмента позволяют оценить собственную результативность и эффективность, оценить свои достоинства и недостатки.

Существует множество авторов писавших о работе менеджера. Для анализа своей эффективности как менеджера я выбрал модель Файоля, так как он помог мне глубже и четче понять суть управленческой деятельности, чем мне действительно приходится заниматься, выявить свои сильные и слабые стороны в области руководства, контроля и планирования. Данный Файолем анализ как нельзя лучше вписывается в мою работу. Он помог мне четко определить свои функции менеджера и разложить свою деятельность «по полочкам».

Модель Файоля включает в себя пять элементов:

1) прогнозировать и планировать. Файоль требует от менеджера умения заглядывать вперед. В моей работе мне постоянно приходится оценивать будущее, исходя из сегодняшней ситуации. Необходимо планировать закупку товаров, чтобы работа отделов не была нарушена из-за их недостатка. Для этого, исходя из анализа спроса на различные товары и их количества на складе, я планирую в конце каждого месяца что именно необходимо закупить. Каждый день я планирую сколько времени необходимо уделить обновлению данных, общению с подчиненными. В вопросе планирования слабой стороной является то, что обычно не хватает времени на составление ежемесячных отчетов и приходится значительно удлинять свой рабочий день.

2) организовывать. Менеджер должен уметь создавать формальные системы взаимоотношений. Я определил обязанности каждого сотрудника и выстроил структуру отделов таким образом, чтобы они хорошо вписывались во всю организацию. Четкая структура обеспечивает понимание ответственности каждого сотрудника за выполняемую работу; дает возможность обеспечить единство распоряжений.

3) руководить. Менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Формально я являюсь заместителем директора, но в некоторых ситуациях люди не чувствуют во мне лидера. Поскольку я еще молодой сотрудник, то мне довольно долго пришлось добиваться уважения со стороны подчиненных. Мне пришлось показать, что я знаю и хорошо выполняю свою работу. Иногда мои распоряжения звучат как просьба, хотя требуют безотлагательного исполнения. Первое время мне было трудно руководить, так как персонал был новый и я не знал людей: что они из себя представляют, на что способны. Но со временем этот пробел ликвидировался путем ежедневного общения с подчиненными.

4) координировать. Файоль считает, что одна из обязанностей менеджера следить за тем, чтобы то, что делают его подчиненные, согласовывалось с планом организации. Мне приходится давать задания подчиненным таким образом, чтобы они увязывались с моим планом, а также с планами других отделов. Правильное выполнение этой функции позволяет обеспечить работу подчиненных в одном ритме, без авралов и простого времяпрепровождения.

5) контроль. Мне постоянно приходится сопоставлять сделанную работу с тем, что было запланировано. Я осуществляю контроль за деятельностью своих подчиненных путем ежедневного общения с ними.

Три идеи повышения эффективности как менеджера

В изучаемом мною курсе излагается множество идей, которые помогли ликвидировать мои слабые стороны и повысить эффективность как менеджера.

Остановлюсь на трех из них:

Первая идея - управление свои м временем . Менедже р должен четко понимать то, как следует управлять своим временем и распределять нагрузку, чтобы не было "авралов" из-за того, что не успевает сделать свою работу. Здесь необходимо выделить следующие моменты:

- откл адывание работ . Иногда думаешь, что эту работу можн о сделать по том, однако появляются все новые и новые задания и тогда не хватает времени на выполнение отложенной работы. Поэтому я каждый день выделяю время на выполнение работ, которые, как кажет ся на первый взгляд, можно отложить. Также в планах моих подчиненных выделено время для выполнения именно таких работ.

- неэ ффективное делегирование полномочий . Иногда возникает желание сделать все самому, но из-за нехватки времени я перепоручаю своим подчиненным работу, с которой они могут справиться.

- неумение спра вляться с канцелярской раб отой . Для этого я в конце рабочего дня отвожу полчаса для разборки документов, чтобы потом мне не приходилось часами искать нужный мн е документ. Да и когда на столе порядок и знаешь, где у тебя что лежит, просто приятно работать.

- провед ение ненужных совещаний . Я стараюсь, чтобы на совещаниях была четко определена цель совещания, чтобы подчиненные знали, для чего я их оторвал от работы. Поэтому, прежде чем собрать совещание, я четко определяю цель совещания, порядок его проведения, чтобы решить текущие проблемы за наименьший период времени. Я созываю с овещания по мере необходимости.

- неумение рас ст авлят ь приоритеты. Мне необходимо постоянно следить за расстановкой приоритетов для выполнения более срочных и важных задач,

Вторая идея - эффективность делегирования полномочий . Делегирование полномочий помогает мн е высвободить свое время и тем самым уделить его больше выполн ению других дел. Здесь есть несколько моментов:

- качество результатов . Я четко представляю, каково должно быть качество выполненной работы и кому из своих подчиненных я могу ее поручить. Я должен быть уверен, что работа будет выполнена в срок и без ошибок, которые могут привести к серьез ным последствиям.

- ин ди ви дуа льны е особенно сти каждо го под чиненно го . Я уже хорошо знаю св оих подчиненных и вижу, кто из них может лучше справиться с поставленной задачей. Конечно, иногда мне приходится подсказывать и что-то разъяснять, но в целом это занимает у меня меньше времени, чем если бы я делал эту работу сам.

- взаимоотношения с подчиненными . Поскольку подчиненные чувствуют себя комфортно в моем присутствии, видят во мне знающего свое дело специалиста, то они охотно берут ся за поручаемую им работу. Также они уверены, что если появятся какие-то трудности, то всегда могут ко мне обратиться. Я им объясню и помогу, не сказав: " Сами разбирайтесь!"

- врем я . Также мне приходится следить за тем, чтобы у моих подчиненных было время на выполнение свое й работы . Чтобы порученная мн ой работа не вызвала у них перенапряжения и откладывания своих работ на "потом". Несмотря на то, что я уверен в своих подчиненных, мне приходится контролировать выполнение делегированной им работы, т.к. ответственность за ее выполнение лежит на мне.

Третья идея - стресс . Из-за различных неприятностей на работе, постоянного напряжения может возникнуть стрессовая ситуация, при которой запасы энергии будут исчерпан ы и, как следствие, возникнут трудности с исполн ением своих обязанностей, что может привести к срыву плана работы. Конечн о, иногда возникают ситуации, в которых кажется, что ты ничего не успеваешь, работ а не ладится, появляется чувство растерянности и неуверенности в себе. Я стараюсь не допускать такой ситуации путем контроля за своим состоянием и, если я чувствую, что устал, то я серьезно обдумываю возможность отказаться от той или иной работы. Это мне помогает отдохнуть и расслабиться, привести мысли в порядок, спокойно все обдумав. Также я слежу за состоянием своих подчиненных, чтобы помочь им не впасть в стрессовое состояние. Я предлагаю им отложит ь на некоторое время все дела и просто отдохнуть.

Роль хорошего менеджера - правильно выбрать сочетан ие признаков и ролей в каждой конкретной ситуации и сделать упор на те из них, которые являются ведущими, применительно к данной ситуации. Менеджер также должен уметь объективно оценивать свои личностные качества и непрерывно работать в направлении самосовершенствования.

3. Теории мотивации работы и их взаимосвязь

В основе теорий мотивации лежат различные предположения о факторах, от которых зависят усилия людей и выполнение работ в организации. Э. Шейн описал четыре модели мотивации, в которых предполагается, что люди имеют различные потребности и цели, а значит и мотивацией к выполнению своей работы будут служить различные виды вознаграждения и поощрения. Таким образом, в центре внимания оказывается индивид и его потребности.

3.1. Теории потребностей Маслоу и Альдерфера
как основа теорий мотивации

Изучением потребностей, их основополагающей ролью в поведении людей занимались многие ученые, но наибольшее распространение получили теории Маслоу и Альдерфера.

Согласно теории предложенной Маслоу, существуют пять уровней потребностей, влияющих на поведение людей:

· физиологические потребности: пища, вода, кров.

· потребность безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений.

· социальные потребности: чувства принадлежности к какой-либо группе, дружба.

· потребности в уважении и признании: репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих.

· потребность в самоактуализации: потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности, по Маслоу, образуют иерархию, поскольку потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. И только после того, как эти потребности удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высшего уровня.

Дальнейшее развитие эта теория получила в работах Альдерфера. Он выделил три уровня потребностей, которые по сути своей совпадают с пятью уровнями потребностей по Маслоу.

Теория иерархии
потребностей (Маслоу)
Теория ERG ( Альдерфер)
Самоактуализация Рост
Уважение, признание
Социальные потребности Причастность, принадлежность
Безопасность Существование
Физиологические потребности

Но есть одно существенное различие в этих теориях. Согласно Альдерферу, потребности разных уровней могут влиять на поведение человека одновременно.

Применение теории потребностей сводится к тому, чтобы вознаграждение соответствовало насущным потребностям индивида. Три теории Э. Шейна различаются лишь тем, что во главу угла ставятся разные потребности.

3.2. Рационально-экономическая модель

Согласно этой модели, основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес, то есть люди стараются делать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения. Следовательно, усилия людей можно жестко контролировать посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения. Основой рационально-экономической модели являются следующие предположения относительно работников:

· они пассивны;

· стараются прилагать на работе как можно меньше усилий;

· не желают принимать на себя ответственность;

· работа их интересует лишь потому, что они могут получать за нее деньги.

С аналогичной точки зрения рассматривал работников и МакГрегор в «Теории Х».

3.3. Социальная модель

Социальная модель появилась в результате проведения ряда исследований в промышленности. Наибольшее воздействие оказали Ховторнские исследования, проведенные в конце 20-х годов. Цель экспериментов состояла в выявлении влияния различных факторов (уровень освещенности и продолжительность рабочей смены) на производительность труда. Обнаружилось, что любое изменение условий труда, производимое исследователями, включая и восстановление исходных условий труда, приводит к возрастанию производительности. Выяснилось, что обнаруженный рост производительности независимо от физических условий труда обусловлен новым характером социальных отношений, установившихся между работницами, бригадирами и членами исследовательской команды. Проведенное исследование показало, что люди положительно реагируют на проявляемое к ним внимание и признание значимости их работы.

Эти результаты позволили Э. Мэйо сформулировать новую модель человеческого поведения, названную социальной . Кратко ее можно описать следующим образом:

· на работе люди мотивируются прежде всего социальными потребностями;

· на поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе, нежели управленческий контроль и поощрения;

· люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности, признании и самоуважении.

3.4. Модель самоактуализации

Согласно этой модели, задача менеджера заключается в том, чтобы помочь работникам ощутить значимость своей работы и в полной мере использовать свои способности. Они должны объяснять работникам характер заданий, предоставлять необходимую помощь и ресурсы, обеспечить соответствующее обучение. Согласно модели самоактуализации, люди хотят участвовать в принятии решений, непосредственно влияющих на их работу, только в этом случае можно добиться самоотдачи и преданности работников в своей организации. Именно таким видел работника МакГрегор, описывая
«Теорию Y».

Убедительные подтверждения справедливости модели самоактуализации дает исследование проведенное Герцбергом.

3.5. Двухфакторная теория мотивации
и удовлетворения от работы Герцберга

Основой этой модели является то, что чувство удовлетворенности или неудовлетворенности работой определяется двумя группами факторов: гигиенических (отражают степень неудовлетворенности) и факторов мотивации или удовлетворения. Разделение факторов не является абсолютным. Все факторы удовлетворения в ходе опроса респондентами упоминались в связи с низкой удовлетворенностью работой и гигиенические факторы также

Страницы: 1 2 3 4