Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты. Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов. Преобразование их в затраты и учет этих затрат.

б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку. Руководитель этого сегмента не несут ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения).

в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль. Руководитель данного центра несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения.

г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

д) центры стратегии бизнеса – это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, но чаще всего в системе учета ответственности выделяют первые три типа. В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа.

2.2. Контроль деятельности центров ответственности

При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет нужно также вносить необходимые коррективы. К тому же вариации внешней среды должны восприниматься системой планирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

На рисунке 2 представлена схема последовательности этапов бюджетного планирования и контроля.[6]

Отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.

Отчетность каждого центра ответственности составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной иерархии.

Исходным моментом периодичности составления контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, для стратегических – от трех до пяти лет. Для текущего мониторинга выполнения бюджетных заданий бюджетный период разбивается на периоды.

Рис.2. Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации

Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как от него зависит восприятие отчетной информации и, в определенной мере, качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации должны быть одинаковы для всех.

Выявленные в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных, могут выражаться в зависимости от потребности, или в процентах к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.

Контрольная отчетность относится к внутренней управленческой отчетности и не поддается какому-либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.

Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть: отчет о себестоимости произведенной продукции, отчет об общепроизводственных расходах, отчет об общехозяйственных расходах, отчет о движении сырья и основных материалов, отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и т. д. Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам.

Заключение

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующий и конкретизирующий в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Бюджет как средство координации работы различных подразделений предприятия побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.

В данной курсовой работе было дано определение бюджетирования, описаны основные виды бюджета, а также показан процесс составления бюджета, как с его помощью многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Помимо этого в работе были описаны принципы выделения центров ответственности, а также важность осуществления контроля данных центров ответственности.

Список использованной литературы

1. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / Л. С. Васильева, Д.Н. Ряховский, М.В. Петровская. – М.: Эксмо, 2007. – 368с. – (Высшее экономическое образование)

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов, 2-е изд., доп. и пер. – М.: Омега-Л, 2003. – 528с.

3. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 472с.

4. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. -СПб.: Пергамент, 1998. - 496 с.

5. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 351с. – (Серия «Профессиональный учебник: Бухгалтерский учет»)

6. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.— 512 с. (Серия «Акаде­мия бухгалтера и менеджера»).

7. Управление эффективностью бизнеса. Концепция BusinessPerformanceManagement / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др.; Под ред. Г.В. Генса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269с.

8. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш., Управленческий учет, 10-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 1008с.: ил. – (Серия «Бизнес-класс»)

[1] Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / Л. С. Васильева, Д.Н. Ряховский, М.В. Петровская. – М.: Эксмо, 2007. – 368с. – (Высшее экономическое образование), стр. 228

[2] Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / Л. С. Васильева, Д.Н. Ряховский, М.В. Петровская. – М.: Эксмо, 2007. – 368с. – (Высшее экономическое образование), стр. 230

[3] Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.— 512 с. (Серия «Акаде­мия бухгалтера и менеджера»)., стр. 46

[4] Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.— 512 с. (Серия «Акаде­мия бухгалтера и менеджера»)., стр. 46

[5] Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 472с., стр. 235

[6] Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 472с., стр. 318