При начальном анализе внешней среды
Анализ рынка, заключающийся в выявлении обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия
На этапах получения исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители
Продолжение таблицы 2
| 1 |
2 |
| Формирование концепций управления предприятия |
На этапе окончательного определения видения компании |
Эти данные свидетельствуют, что главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.
2.2 Процедура внедрения контроллинга в перерабатывающей промышленности
Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по двум направлениям:
¾ подготовительный этап (изучение текущего состояния, анализ);
¾ этап внедрения контроллинга;
В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:
¾ изменения в системе управления;
¾ изменения в организационной структуре;
¾ информационные потоки в системе предприятия;
¾ персонал и возможные проблемы.
В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в промышленности, и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель, который осведомлен о состоянии, о том, как работают подразделения, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого анализа просто не будут представлять необходимости.
Данный процесс следует разделить на два этапа:
Первый этап - подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы предприятия. Необходимо, после согласования с директором о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.
Второй этап - в случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.
Изменения в процессе управления предприятия при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:
Внедрение центров ответственности.
Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.
Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.
Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга.
В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, заместитель директора по экономике, главный экономист.
Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.
Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.
Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если в небольших предприятиях все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то в крупных отелях для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб.
При создании службы контроллинга в промышленных предприятиях необходимо учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4 .Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятиях, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне служб промышленного предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов служб. Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами (финансовая, коммерческая и др.), налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию, в том числе отчетную. Таким образом контроллеры предоставляют отчетность генеральному директору.
Составление отчетности:
1. Введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности;
2. Учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;
3. Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;
4. Сообщение руководству о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;
5. Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений предприятия, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;
6. Координация исчисления ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления;
7. Расчет эффективности новых проектов;
8. Выдача своего согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.
Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финансово-хозяйственной деятельности, результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий). Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.
Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы промышленного предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.
Проанализировав контроллинг на промышленных предприятиях и проблемы предприятий в России, целесообразно сделать вывод, что контроллинг можно применить в предприятиях по причинам: необходимости отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде; антикризисного управления; усложнения систем управления, требующее координации внутри системы управления; ориентирования руководства на принятие решений и необходимых действий, с помощью подготовки и предоставления необходимой информации; разработки методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов.
В крупных промышленных предприятиях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру предприятия, как правило, не нуждаются в такой службе. В малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия.
Заключение
Современные условия функционирования промышленного предприятия в России выдвигают требования совершенствовать процессы управления в части оптимизации управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на достижения поставленных целей.
Контроллинг, как система управления, выполняет своеобразный процесс управления, который позволяет координировать такие функции, как: контроль, планирование, учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Опыт различных предприятий позволяет сделать вывод о том, что контроллинг особенно эффективен с большим количеством занятых специалистов одновременно производством, продажей изделий, услуг, с различным уровнем рентабельности к объему продаж и затратам. Контроллинг улавливает эту конъектуру и позволяет учесть результаты анализа в управлении.
Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.
Анализ проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных предприятий ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объекты.
В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды применение контроллинга в виде целостной концепции управления организацией является реальным конкурентным преимуществом.
Таким образом, цель, поставленная в начале работы достигнута, задачи выполнены.
Список использованных источников
1. Адамов Н.А. Основы управленческого учета /Адамов Н. А., Рогуленко Т.М., Амучиева Г. В.- М.: Бухгалтерский учет, 2004 – 112 стр.
2. Акчурина Е.В. Управленческий учет: учеб.-практ. Пособие / Е.В акчурина,Л.П Солодко, – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.– 480с.
3. Безруких П. С. Бухгалтерский учет: Учеб. / П. С. Безруких, В. Б. Ива- шкевич, Н. П. Кондраков и др.; Под ред. П. С. Безруких. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бухгалтерский учет, 1996. 576 с.
4. Вахрушина М. А . Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие / ВЗФИ. М.: ЗАО Финстатинформация, 1999. 359 с.
5. Головина Т.А. Контроллинг./ Головина Т.А. Попова Л.В., Исакова Р.Е. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003- 192 с.
6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ./ Под ред. С. А. Табалиной. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 560 с.
7. Ерофеева В. А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. М.: Финансы и статистика, 1992. 192 с.
8. Ивашкевич В. Б. Организация бухгалтерского учета с применением ЭВМ. М.: Финансы и статистика, 1988. 176 с.
9. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов М.: Экономист, 2004 – 240с.
10. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистике,2003. –352с.
11. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. 350 с.
12. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997. 392 с.
13. Керимов В.Э. Управленческий учет в организациях и предприятиях потребительской кооперации П.: Дашков и Ко, 2005. –460с.
14. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. П.: Дашков и К - 2005, 482 с
15. Керимов В.Э. Управленческий чет: практикум . П.: Дашков и Ко, 2005. – 100с.
16. Кит Уорд Стратегический управленческий учет М.: Экономика, 2002. — 448 с.
17. Козырева Т.В. Управленческий учет в туризме – М.: Финансы и статистика,2005 – 160с.
18. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет учебное пособие , / Кондраков Н. П. , Иванова М. А. (гриф) – М.: ИНФРА- М, 2004- 368с.
19. Ластовецкий В. Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. М.: Финансы и статистика, 1988. 165 с.
20. Макарьева В. И. Бухгалтерский учет для целей налогообложения. М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1999. 214 с.
21. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2002.- 176 с.
22. Нейкова Л. И. Анализ эффективности технического перевооружения промышленных предприятий. М.: Финансы и статистика, 1990. 87 с.
23. Нидлз Б. Принципы бухгалтерского учета / Б. Нидлз, Х. Андерсон, Д. Колдуэлл: Пер. с англ./ Под ред. Я. В. Соколова. 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1994. 496 с.
24. Николаева С.А. Управленческий учет: учебное пособие. – М.: ИПБ_БИНФА, 2002. – 176с.
25. Осипов В. И . Информационная структура учета затрат. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 1996. 92 с.
26. Палий В. Ф . АСУ и проблемы теории бухгалтерского учета / В. Ф. Палий, Я. В. Соколов М.: Финансы и статистика, 1981. 224 с.
27. Палий В. Ф. Основы калькулирования. М.: Финансы и статистика, 1987. 288 с.
28. Соколов А.Ю. Управленческий учет накладных расходов. М.: Финансы и статистика, -448с.
29. Тишков Н. Е. Бухгалтерский учет: Учеб. / Н. Е. Тишков, А. И. Балдинова, Т. Н. Дементея и др.; Под ред. Н. Е. Тишкова. Минск: Вышейш. шк., 1994. 688 с.
30. Ткач В.И. Управленческий учет: международный опыт / В. И. Ткач, М. В. Ткач. М.: Финансы и статистика, 1994. 144 с.
31. Управленческий учет / Под ред. В. Палия, Р. Вандер Вила. М.: ИНФРА-М, 1997. 480 с.
32. Управленческий учет. Шеремет А.Д., ред., ФБК-ПРЕСС - 2005, 342 с
33. Управленческий учет: опыт экономически развитых стран: Пер. с польск./ Предисл. Я. В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1991. 240 с.
34. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. М.: ИД–ФБКБРЕФ, 2000. 512 с.
35. Ураков Д. У. Учет затрат по сферам деятельности. М.: Финансы и статистика, 1991. 176 с.
36. Хорнгрен Ч. Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./ Ч. Т. Хонгрен, Дж. Фостер; Под ред. Я. В. Соколова. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 1995. 416 с.
37. Хорунжий Л.И . Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета в селе – М.: Финансы и статистика, 2004.- 496с.
38. Хорнгрен Ч., Управленческий учет/ Хонгрен Ч., Фостер Фп, Датар Ш.- П.: Питер , 2005.- 1008с.
39. Шевченко И.Г .Практическое руководство по управленческому учету и анализу. И.Г. М.: Журнал "Управление персоналом" - 2005, 192 с.
8-09-2015, 11:36