Анализ расходов торговой организации на материалах Краснозёрского районного Потребительского об

предприятия в соответствии с реальными экономическими условиями. Все вышеперечисленные отклонения оказывают прямое влияние на размер чистой прибыли предприятия, являясь, по сути, пря­мыми убытками либо прибылью от экономии.

Существенной методологической особенностью системы управления издержками в рамках анализа является ис­пользование зависимости величины издержек от объема реа­лизации товара. Суммарные переменные издержки увеличи­ваются с ростом объемов, а постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются. При уменьшении объемов реали­зации наблюдаются противоположные тенденции.

Измерение и анализ издержек является первым этапом системы управления издержками. Это целостная аналитиче­ская процедура, которая включает в себя следующие этапы:

1) сбор данных по издержкам на основании принятой систе­мы центров затрат и центров прибыли;

2) выделение переменной части всех видов издержек, при­ходящейся на единицу продукции (на основании инфор­мации об издержках в течение последних 6—10 месяцев);

3) локализацию постоянных издержек по видам продукции;

4) проведение стандартного анализа безубыточности, ко­торый выражается в оценке точки безубыточности, за­паса безопасности и прибыльности для каждого вида про­дукции;

5) проведение целевого планирования прибыли, которое поз­воляет оценить объем продаж для достижения заданной величины прибыли и оценку резерва безопасности для планируемого объема реализации.

Данная процедура должна исполь­зоваться непрерывно в процессе деятельности предприятия.

Существенной частью системы является совместный ана­лиз двух дополнительных факторов:

1) производственных возможностей предприятия (внутрен­ний фактор);

2) цен и потребностей рынка (внешний фактор).

При проведении этого непрерывного анализа и планирования методика несколько меняется. Предприятие непре­рывно собирает информацию о переменных издержках, же­лая использовать наиболее свежую информацию для анализа и планирования. Вместе с тем постоянные издержки прихо­дится планировать исходя из двух факторов:

1) прогноза консервативной части издержек, т. е. той части постоянных издержек, которая исторически сложилась на протяжении прежних периодов деятельности предприятия;

2) прогноза дополнительных объемов постоянных издержек, которые являются следствием дополнительных потреб­ностей предприятия.

Выводы, сделанные на основе этой процедуры, должны стать источником для неудовлетворенности руководства пред­приятия состоянием издержек. Базовой философией деятель­ности предприятия должно стать стремление постоянно сни­жать свои издержки, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.

В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению издержек. Известны три основных под­хода к снижению издержек:

1) анализ структуры затрат и снижение критических видов издержек;

2) анализ сравнительных показателей;

3) анализ проводников затрат.

Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.

Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации издержек формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенклатура издержек предприятия порождает 80% суммарной величины валовых издержек.

Руководствуясь этим принципом, предприятие выбирает те издержки, которые являются наиболее весомыми в общей массе и издержек и пытается сокращать именно эти издержки, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижение себестоимости.

Второй подход, основанный на анализе сравнительных по­казателей, является в последнее время очень модным, и не только в области управления издержками. Общее название подхода произносится как «анализ ориентиров». В соот­ветствии с этим подходом предприятие выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня издержек, который выбирается из совокупности показателей других предприятий, имеющих более высокие экономические пока­затели. Логика этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня издержек, то почему данное предприятие не сможет сделать этого. Иногда в качестве ориентира предприя­тие выбирает свой собственный уровень издержек, который имел место несколько лет назад.

Следует признать, что, обладая очевидной рационально­стью, первые два пути не обладают достаточной конструктив­ностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух.

Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат, т. е. процессов, которые порождают соответствующие издержки. При использовании этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа издержек максимально детализирован. При анализе путей снижения издержек с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный закончен­ный блок анализа в рамках центра затрат, т. е. отдельного подразделения предприятия, производящего товарную продук­цию или являющегося вспомогательным. Последовательность выполнения анализа может быть представлена в виде следую­щей типовой процедуры.

Шаг 1. В рамках выбранного центра затрат составляют спи­сок основных проводников издержек. Перечень проводников издержек составляется цеховыми экономистами совместно с технологами. К числу типичных проводников затрат можно отнести объемы партий сырья, пути следования сырья по тех­нологическому маршруту, место и продолжительность хранения сырья в цехе, расположение технологического оборудо­вания, производительность и технические характеристики обо­рудования и т. д. Общий список может достигать величины от нескольких десятков до нескольких сотен пунктов.

Шаг 2. Следующим шагом является составление таблицы влияния выбранных проводников затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия.

Шаг 3. На третьем шаге происходит заполнение этой таб­лицы, т. е. простое отмечание тех клеточек, которые имеют взаимное пересечение типа «этот проводник затрат влияет на этот вид издержек».

Шаг 4. На четвертом шаге из всего множества видов издер­жек выбираются те, которые имеют наибольшую структурную составляющую в общей величине себестоимости. Здесь умест­но вспомнить первый подход к управлению издержками, кото­рый был описан выше. С помощью этого анализа одновременно выявляются наиболее значимые проводники издержек (в таб­лице проведено затемнение критических видов издержек). Следует заметить, что этот шаг является весьма уместным, учи­тывая большой изначальный объем проводников затрат.

Шаг 5. Последний шаг является наиболее ответственным, так как на этом шаге выбираются наиболее эффективные пути воздействия на проводники затрат с целью снижения соответ­ствующего вида издержек. Этот шаг — в большей степени ис­кусство, чем наука, поскольку эффективность его реализации зависит от опыта и таланта менеджера или инженера.

Следует особо подчеркнуть, что данная схема описывает только прямой ход описываемого подхода. Метод проводни­ков затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий предприятия, направленных на сниже­ние издержек. Процесс управления издержками является замкнутым, т. е. никогда не останавливается. Эта особенность хорошо сочетается с одним из принципов финансового учета, который предполагает, что предприятие будет функциониро­вать неопределенно долго. Следует рекомендовать аналогичный принцип контроля издержек: процесс уменьшения издер­жек должен длиться неопределенно долго — ровно столько, сколько будет существовать предприятие.

Концепция стратегического управления издержками появилась сравнительно недавно и в настоящее вре­мя часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стра­тегии предприятия и базируются на фундаментальных поня­тиях и принципах стратегического менеджмента.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в кон­курентном соперничестве:

1) либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

2) либо предлагая потребителям разнообразную, превосхо­дящую конкурирующую продукцию (стратегия диффе­ренциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издерж­ками различаются в зависимости от стратегического по­зиционирования. [22]

3.2. Направление оптимального управления расходами

В рамках тра­диционной системы издержки рассматриваются главным об­разом как функция объема продукции. И в связи с этим про­изводится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Основная задача системы мониторинга заключается в ре­гулярной оценке состояния предприятия с использованием некоторого ограниченного набора финансовых показателей в отношении издержек предприятия. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние предприятия на ограниченном промежутке времени.

Мониторинг играет существенную роль в процессе дос­тижения стратегических целей рассматриваемого предприятия, что может быть представлено в виде следующей последовательности дей­ствий:

1) определение стратегических целей предприятия;

2) разработка тактических целей;

3) выбор показателей контроля эффективности деятельно­сти предприятия;

4) определение нормативных и допустимых уровней пока­зателей;

5) оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями;

6) принятие управленческих решений и корректирующие воздействия;

7) контроль эффективности корректирующих воздействий.

Стратегические цели в различных вариантах формули­руются в следующем виде:

1) проникновение на рынок продукции;

2) захват рынка;

3) увеличение рентабельности продаж;

4) рост объемов продаж;

5) увеличение рыночной стоимости предприятия.

Тактические цели определяют более конкретные задачи повышения эффективности бизнеса:

1) снижение себестоимости продукции (контроль использо­вания человеческих, материальных и финансовых ресур­сов);

2) увеличение загрузки оборудования;

3) уменьшение количества работающих (контроль расходов на зарплату);

4) снижение налоговых платежей (контроль налогооблагаемой базы);

5) управление переменными и постоянными издержками (контроль изменения прибыли за счет объема продаж);

6) оптимизацию состава оборудования (контроль затрат на содержание и ремонт оборудования);

7) обоснование рациональной организационной структуры предприятия (контроль затрат на содержание вспомога­тельных подразделений);

8) обоснование цен на продукцию (контроль объемов продаж и уровня рентабельности). [22]

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ и оценка уровня и динамики показателей себестоимости товаров, работ, услуг, коммерческих расходов, аренды и т. д.

Главной целью деятельности любого предприятия – а максимизация прибыли. Реальная возможность осуществления этой цели во всех случаях ограничены расходами и спросом на реализацию продукции.

Оптимизация расходов всегда являлось важнейшим вопросом в экономике.

Решению этой задачи способствует хорошо налаженный учет расходов, их контроль и анализ.

Расходы организаций потребительской кооперации является одним из обобщающих показателей интенсивности потребления ресурсов.

Анализ расходов, исследуемый в Краснозерском РайПо за период с 2007 по 2008гг., показал следующее: себестоимость товаров, работ, услуг на протяжении всего исследуемого периода возросла по сравнению с 2007г. на 47055 тыс.руб., возросли и коммерческие расходы на 8168 тыс.руб. Также увеличились расходы на оплату труда – 447 тыс.руб.

Рассматривая структуру и динамику расходов в течение года также, произошли увеличения таких показателей как расходы на топливо, электроэнергию, водоснабжение, расходы на аренду, содержание зданий, сооружений, амортизация имущества, обслуживание помещений.

Таким образом, снижение расходов на продажу в Краснозерском РайПо в торговле должно происходить за счет следующих факторов:

· повышение качества товаров и расширение их ассортимента;

· внедрение достижений научно-технического прогресса;

· совершенствование организации торговли и труда;

· сокращение расходов на управление;

· улучшение транспортировки;

· улучшение условий хранения;

· обеспечение ритмичности завоза и бесперебойной продажи товаров.

Выявление резервов снижения расходов является важнейшим условием повышения эффективности торговли, удовлетворения спроса населения на товары народного потребления при наименьших расходах.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части I и II

3. "О бухгалтерском учете". Федеральный закон от 21.11.96 г. №129-ФЗ.

4. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Приказ Минфина РФ от 29.07.98 г. №34н

5. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98). Утверждено приказом Минфина РФ от 09.12.98г. №60н.

6. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99). Утверждено приказом Минфина РФ от 13.05.1999г. №33н.

7. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов по налогу на прибыль» (ПБУ 18/02). Утверждено приказом Минфина РФ от 19.11.02 г. №114н.

8. Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: КНОРУС, 2007. - 672 с.

9. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для вузов. – М.:ЗАО «Финстатинформ», 2002.-358с.

10. Войталовский Н.В., Калинина А.П., Мазурова Н.П. Комплексный экономический анализ предприятий.: – СПб.: Питер, 2009. -569с.

11. Гогина Г.Н., Миронова О.А., Васильчук О. И., Шумилова И.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. СПБ.: ГИОРД, 2008. – 192 с.

12. Жарымасова Б.Т., Суглобов А.Е. Анализ финансовой отчетности: уч. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.; КноРус, 2008. – 303 с.

13. Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для вузов. – М.: Соц. отношения, 2007.-287 с.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ:- М.: Финансы и статистика, 2004. учеб. для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2008. – 303с.

15. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:- М.: Финансы и статистика, 2004.

16. Когденко В.Г. Экономический анализ.: учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и дополнено. – М.: Юнити, 2009. – 392с.

17. Колчина Н.В. Финансы предприятия: Учебник для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004-447 с.

18. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник для вузов.- 5-е изд.- Минск,2003.

19. Любушин Н.П., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

20. Савицкая Г.В., Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – 4-е изд., - М.: ИНФРА – М, 2007. – 384 с.

21. Чернов В.А., Экономический анализ: учебное пособие для вузов / под ред. Проф. Баканова М.И. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 686с.

22. Казуева Т.С., Управление доходами и расходами предприятия: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К», 2008. – 192с.

8-09-2015, 15:48