Теоретические основы управленческих решений. Методологические основы выбора поставщиков

I.

II. Теоретические основы принятия управленческих решений.

2.1. Роль разработки управленческих решений в процессе управления.

Управленческое решение – выбор возможной альтернативы разрешения управленческой ситуации с использованием конкретного критерия лицом, принимающим решения (ЛПР) на основе располагаемой информации. Для принятия управленческого решения необходимо наличие управленческой ситуации.

В процессе управления постоянно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – центральная процедура в деятельности руководителя, определяющая весь дальнейший ход процесса управления.

Управленческое решение принимается на основе выявленных проблем в результате анализа ситуации, сравнения эффективности функционирования объекта с эталоном, выявления и оценки отклонений, анализа имеющейся информации, выявления направлений развития объекта.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюдать определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждое ЛПР должно хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

· методологию управленческого решения;

· методы разработки управленческих решений;

· организацию разработки управленческого решения;

· оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения.

Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека или группы людей.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения:

· по стратегии предприятия;

· прибыли;

· продажам;

· вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

1. Возникновение проблем, по которым необходимо принять решение.

2. Выбор критериев, по которым будет принято решение.

3. Разработка и формулировка альтернатив.

4. Выбор оптимальной альтернативы из их множеств.

5. Утверждение (принятие) решения.

6. Организация работ по реализации решения – обратная связь.

Управленческие решения могут быть:

· стратегические, тактические и оперативные;

· долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

· комплексные и частные;

· прямые и косвенные;

· единоличные, групповые и коллегиальные;

· одно- и многокритериальные и др.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Следовательно, в процессе управления разработка управленческого решения играет основополагающую роль, от которой зависит дальнейший итог работы предприятия.

2.2. Роль отдела снабжения в процессе управления предприятием.

Снабжение – это процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами и разного вида услугами, связанный множеством экономических факторов. Материальные потоки и услуги, проходящие в цикле снабжения, являются объектом снабжения. Так, отдел снабжения координирует действия поставщика и потребителя дистанционно, занимаясь лишь информационной деятельностью, организуя материальные потоки, но занимаясь их прямым перемещением. Такой вид деятельности на любом предприятии играет решающую роль, ведь от правильно скоординированного снабжения зависит более 50% финансов организации, возлагая на снабжение большую ответственность за снабжение предприятия сырьём.

Отдел снабжения выступает гарантом поставки материалов хорошего качества, в короткие сроки, нужное место, на выгодных условиях с надёжным поставщиком. Логистика снабжения, являясь первой подсистемой, решает огромное количество задач, поставленных перед ней, таких, как: надежное обеспечение бесперебойного материального потока, во избежание дефицита сырья; поддерживать запасы на складах в нормативных пределах; поддерживание сотрудничества подразделов, использующих поставляемое сырьё; поиск и развитие деловых отношений с надёжными поставщиками на выгодных условиях и многое другое.

Логистика снабжения, является механизмом целевого использования финансов предприятия, путём снабжения его материальными ресурсами, что возводит этот подраздел логистики на высокий уровень в организационной системе.

В данной работе мы рассмотрим методы разработки управленческих решений по выбору поставщиков.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.
Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.
Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках.

Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:

· качество продукции;

· надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т. д.);

· цена;

· качество обслуживания;

· условия платежа.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Целью данной курсовой работы является выбор новых поставщиков. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучить понятие процесса выбора поставщиков.

2. Выявить основные методы выбора поставщиков.

3. На основе аналитического сравнения выбрать наилучший метод.

4. Подобрать оптимальные критерии оценки потенциальных поставщиков.

5. Провести анализ и отбор поставщика для предприятия.

Методологической основой разработки темы работы являются труды отечественных и зарубежных ученых экономистов, а также общенаучные методы.

III. Методологические основы выбора поставщиков.

3.1. Существующие методы выбора поставщиков.

Существует 4 основных метода выбора поставщиков:

1) Метод рейтинговых оценок . Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим (Табл.№1).

Таблица №1 .

Рейтинговые оценки критериев выбора поставщика .

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

2) Метод оценки затрат . Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

· маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

· издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

· издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

· затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

· затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

· транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

· затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

3) Метод доминирующих характеристик . Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п.

Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.

4) Метод анализа иерархий . В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы – о простоте и удобстве использования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

3.2. Сравнительная оценка методов выбора поставщиков.

Использование того или иного метода выбора поставщиков обусловлено особенностями и требованиями предприятия, дающего оценку потенциальным новым поставщикам.

Если предприятию необходимо сосредоточиться на каком-то одном критерии, то уместно использовать метод доминирующих характеристик. Если имеется в наличии много полезной информации и нужна комплексная оценка поставщика по многим критериям, то подходит метод анализа иерархий. Если среди прочих критериев явным преимуществом обладают один или два критерия, но оценку все равно необходимо дать комплексную, то используем метод рейтинговых оценок. Если же главной интересующей нас стороной являются затраты на поставку, то подойдет метод оценки затрат.

Оценка недостатков и преимуществ каждого метода представлена в Табл.№2.

Таблица №2 .

Сравнительный анализ методов выбора поставщиков .

В нашем случае необходимо представить комплексную оценку потенциальных поставщиков, учитывая как можно больше информации, и выяснить главные критерии в процессе анализа информации, используя как можно меньше информации от самих поставщиков.

Всем заявленным требованиям соответствует метод анализа иерархий. В следующей главе подробно рассмотрим его принципы и необходимые расчеты.

3.3. Использование метода анализа иерархий при выборе поставщиков.

При использовании метода анализа иерархий первоначальными этапами отбора поставщика являются:

· сбор информации и оценка потенциальных источников поставок;

· оценка соответствия потенциальных поставщиков установленным базовым

критериям и формирование перечня потенциальных поставщиков в разрезе закупаемых товарных групп.

В зависимости от содержания процесса снабжения формируется перечень показателей, как качественных, так и количественных, на основе которых оценивается выгодность привлечения того или иного поставщика для выполнения определенных функций. Часть суждений строится на формализуемых и количественно измеримых характеристиках (цена, объем инвестиций и т.п.). Однако конечное решение о выборе поставщика строится также и на основе суждений о множестве факторов, не подлежащих количественному отображению, и тех, формализовать которые представляется затруднительным.

Метод представления суждений в виде числовых значений должен удовлетворять многим критериям. Некоторая неопределенность в суждениях не должна сильно влиять на соответствующее числовое значение, но значительная разница в суждениях должна отражаться значительным разбросом на числовой шкале.

Большинство управленческих решений на предприятии принимается в результате анализа сложившейся ситуации и перспектив с использованием в большей или меньшей мере экспертных оценок. Однако суждения управленцев не всегда состоятельны, то есть невозможно однозначно определить приоритетность и важность объектов.

При числовом попарном сравнении двух поставщиков, предлагающих свою продукцию на приблизительно одинаковых условиях, трудно учесть чувства лица, принимающего решения (ЛПР) и опыт работы (собственный или других фирм) с данными предприятиями. Чтобы представить результат сравнения двух исследуемых контрагентов, требуется точное представление об их деятельности, знание их внутреннего состояния и того, какие характеристики и в какой степени могут повлиять на достижение поставленных перед ними целей.

Сначала составляется иерархия целей и критериев: в вершине иерархии располагается основная цель, далее, на уровень ниже ─ подцели, и, наконец, на самом нижнем уровне ─ альтернативы, среди которых производится выбор и ранжирование. Цель, подцели, альтернативы называются объектами или элементами иерархии. Пример такой иерархии представлен на рис.1.

Рис.1. Иерархия целей для метода анализа иерархий.

Затем проводятся попарные сравнения на каждом уровне иерархии, числовые значения которых заносятся в матрицу попарных сравнений для определения вектора приоритетов. Рассмотрим подробнее процедуру расчета математических показателей для метода анализа иерархий.

3.3.1. Расчет показателей для метода анализа иерархий.

1) Попарные сравнения . В зависимости от количества критериев (n ) определяется

количество необходимых суждений (d ):

При сравнении критериев говорят об их важности, а при сравнении альтернатив об их предпочтительности.

Выбор оптимальных поставщиков из множества потенциальных (подавших заявку) для заключения контракта на основе числовой шкалы требует предварительного формирования рангов важности (Табл.№3).

Таблица №3.

Определение рангов важности поставщиков.