Управление персоналом

Лит­ви­нов вы­де­лил два ти­па мо­ти­ва­ции. Один тип про­яв­ля­ет­ся у ру­ко­во­ди­те­лей, на­хо­дя­щих­ся на та­ких долж­но­стях, ко­то­рые тре­бу­ют усер­дия и пред­при­им­чи­во­сти, дру­гой - при долж­но­стях, тре­бую­щих ко­ор­ди­на­ции и ин­те­гра­ции.

Макк­ле­ланд за­ни­мал­ся изу­че­ни­ем мо­ти­ва­ции биз­нес­ме­нов и при­шел к вы­во­ду, что для ра­бот­ни­ков, имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ти­пич­ным яв­ля­ет­ся сле­дую­щее:

· им нра­вят­ся си­туа­ции, в ко­то­рых воз­мож­но взять на се­бя от­вет­ст­вен­ность за на­хо­ж­де­ние ре­ше­ния про­бле­мы. Их не ин­те­ре­су­ют си­туа­ции, в ко­то­рых мож­но до­би­вать­ся ус­пе­ха бла­го­да­ря слу­чай­но­стям, они хо­тят са­ми вли­ять на ко­неч­ный ре­зуль­тат;

· од­на­ко они не хо­тят ид­ти на слиш­ком боль­шой риск, а ста­вят се­бе уме­рен­ные це­ли, где риск про­счи­тан и пред­ска­зу­ем;

· имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли хо­тят кон­крет­ной об­рат­ной свя­зи, на­сколь­ко хо­ро­шо они

справ­ля­ют­ся с за­да­ни­ем. Мо­жет быть, по­это­му имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли ве­ли­ко­леп­но чув­ст­ву­ют се­бя в де­ло­вой жиз­ни, по­сколь­ку она по­сто­ян­но соз­да­ет си­туа­ции, где це­нит­ся ус­пех. Макк­ле­ланд от­ме­ча­ет, что для имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли пред­при­ни­ма­те­лей день­ги са­ми по себе ред­ко зна­чат очень мно­гое. Од­на­ко они важ­ны как по­ка­за­тель ус­пе­ха.

С точ­ки зре­ния со­хра­не­ния мо­ти­ва­ции важ­но знать ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния Эд­га­ра Шей­на, ко­то­рые по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­ции к ра­бо­те 5 - 7 -лет­них от­рез­ков вре­ме­ни. Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­ся пол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез 5 лет. /6. Стр.11/

Для предполагаемый структуры мотивации на предприятии предлагается оптимальная схема организации управления производством. Рис.1.2

2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.

Це­ли соб­ст­вен­но­го раз­ви­тия - убе­дить­ся в том, что ру­ко­во­ди­те­ли всех звень­ев име­ют ка­че­ст­ва, не­об­хо­ди­мые в ори­ен­ти­ро­ван­ном на ре­зуль­тат тру­до­вом кол­ле­к­ти­ве, и мо­ти­ва­цию для де­я­тель­но­сти в ка­че­ст­ве эф­фе­к­тив­но­го ру­ко­во­ди­те­ля. На­зна­че­ние ска­зан­но­го - осо­бен­но под­черк­нуть зна­че­ние мо­ти­ва­ции эф­фе­к­тив­но­го ру­ко­во­ди­те­ля. Же­ла­ние ру­ко­во­дить ну­ж­но, со­хра­нить тем или иным спо­со­бом в те­че­ние ря­да лет, по­ка ты за­ни­ма­ешь ру­ко­во­дя­щие дол­ж­но­сти. Пра­к­ти­че­с­кие ме­ры по соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию как ру­ко­во­ди­те­ля в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни увя­за­ны с эта­пом слу­жеб­ной карь­е­ры дан­но­го че­ло­ве­ка. От­ме­че­но как факт, что че­ло­век в те­че­ние сво­ей тру­до­вой де­я­тель­но­сти про­хо­дит раз­ли­ч­ные эта­пы. По мно­гим при­чи­нам кри­ти­че­с­кий этап при­хо­дит­ся на се­ре­ди­ну карь­е­ры.

В Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском ин­сти­ту­те осу­ще­ст­в­лен до­воль­но об­шир­ный ис­сле­до­ва­тель­ский про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­ем слу­жеб­ной карь­е­ры. Эта ра­бо­та бы­ла на­ча­та в свя­зи с та­ким на­блю­де­ни­ем: часть ин­же­не­ров по­те­ря­ла ин­те­рес к тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лась про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния. Вто­рая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ла мо­ти­ва­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность на се­мью, и ув­ле­че­ния. Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся тех­ни­кой, по­сто­ян­но со­кра­ща­лось.

Ис­сле­до­ва­ни­ем бы­ло ох­ва­че­но свы­ше 3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на раз­ных уров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях. На ос­но­ве ис­сле­до­ва­ния, бы­ло вы­де­ле­но пять са­мых ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той и мо­ти­ва­цию, а имен­но:

1. Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву (са­мо­вы­ра­же­ние). На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.

2. Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое ею чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той (ра­бо­та как она есть). Ес­ли пер­вое ме­с­то мо­ж­но счи­тать стру­к­тур­ным фа­к­то­ром, то ото­жде­ст­в­ле­ние пред­ста­в­ля­ет­ся ак­ти­ви­зи­ру­ю­щим фа­к­то­ром.

3. Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции (цен­ность, ста­тус). Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти цен­т­раль­ный фа­к­тор мо­ти­ва­ции.

4. Об­рат­на­я с­вязь. По­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. Не­об­хо­ди­мо от­ме­тить, что мне­ние о ра­бо­те дру­гих са­мо по се­бе уве­ли­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию, в то вре­мя как “ ни­че­го - не - го­во­ре­ние ” сни­жа­ет чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти.

5. Са­мо­де­я­тель­ность. Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти яв­ля­ет­ся пя­тым фа­к­то­ром, вли­я­ю­щим на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­ми сло­ва­ми: са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды. Обы­ч­но лю­ди го­то­вы за­пла­тить эту це­ну.

Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­ния в од­ной и той же дол­ж­но­сти. Ре­ша­ю­щим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность вы­пол­не­ния че­ло­ве­ком од­ной и той же, не ме­няю­щей­ся по со­дер­жа­нию ра­бо­ты.

Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты) пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­ся мо­ти­ва­то­ра­ми. Са­мо­стоя­тель­ность не ин­те­ре­су­ет. В ин­тер­ва­ле ме­ж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром мо­ти­ва­ции. На­ли­чие об­рат­ной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет. Ра­бот­ник на­хо­дит­ся “ в рас­цве­те сил” по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те.

По­сле пя­ти лет ра­бо­ты на од­ном и том же мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния в ра­бо­те су­ще­ст­вен­но сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции, свя­зан­ных с ра­бо­той, мо­ти­ва­ция ро­ж­да­ет­ся из эгои­сти­че­ских мо­ти­ва­то­ров, как-то: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия, хоб­би в ра­бо­чее вре­мя. /11. Стр.3/

Важ­ней­ши­ми фак­то­ра­ми для под­дер­жа­ния мо­ти­ва­ции яв­ля­ют­ся сле­дую­щие:

1. Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­ка сро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пять лет. Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­лать пре­стиж­ны­ми. Так­же не­об­хо­ди­мо одоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии на ка­ких-то эта­пах слу­жеб­ной карь­е­ры.

2. Обо­га­ще­ние со­дер­жа­ния ра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок (ока­зы­ва­ют влия­ние до 5-лет­не­го сро­ка).

3. Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных форм (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция).

4. Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тие ор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти, цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­го под­хо­да.

5. Реа­ли­за­ция но­вых форм взаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер, бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го как со­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия. /8.стр.33/

2.1. Управление продвижением по службе

В развитие про грамм по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие к омпании и консультационные фирмы разработали про­ граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из ав торов опреде ля ет поняти е управления карьерой как официальную программу продвиже ни я работник ов по служ бе, которая помог ала бы раскрывать все свои способности и прим еня ть их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Прог рамм ы управления продви жение м по службе помогают организациям использовать способности св ои х работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно при менить св ои способности.

Официальн ая программ а управ ления продвижением по службе дает людям возможность в оспринимать их рабо ту в организации как «серию перемещений по раз ли чн ым должно стям, способств ующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое зн ачение , поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к св оей к арьере достаточн о пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карье ре инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами , потре бностями и це лями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающи х в этой области , ре зультатом программ продвижения по службе явля ется большая пред анность и нте ресам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьш ение текучести кадров и более полное использование способн осте й работников .

Женщины — резерв управленческих кадров . Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основ­ ные причины н епропорционального представительства женщин среди руко­води телей имеют глубокие корни в культуре и выражаются, в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отн ошению к женщи ­нам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположе ния: 1) ж енщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у ни х маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассуд­ках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ст авят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководи те­лей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таки х ст имулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руков одителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких осо­бых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров./9. Стр.165/

2.2 ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

2.2.1 Удовлетворение работника своим трудом

Одна из наиболее в ажных последних разработок в области управле ния человеческими ресурсами связана с созданием программ и мето дов повышения качества трудовой жизни . Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жи зни как «ту сте­пень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важ ные личные потребности через посредство их работы в этой организации» .

В ысокое качество трудов ой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознагражд ение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью .

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления про движением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. /10. Стр. 82/

2.2.2Совершенствование организации труда

Многие из ранни х идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет ворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы . Два наи более широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить ра бота на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек в ыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом да нных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие фа кторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими­к атов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — с одержательность будет высокой.

Работу можно реорганизов ать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствов анию организации за счет увелич ения ее объ ема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности./ 12. Стр.12/

Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе, к оторой ле жит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности , долж но уси лить мотивацию и повысить производите льность. К сожалению, это не всегда так . Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. /См. рис. 2.1/

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три пси хологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров .

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расшир ения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, пов ыше нием их важ­ности. Ответственность за результаты труда можно уси ли ть, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов св оего труда развива­ется, если рабочий получает ответную информаци ю. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют и з подобного рода изменени я. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробле мы мотивации, люди различа­ются по потребностям, отношению к работе, надеждам, св язываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к рост у, достижени ям, самоуважению обычно положительно реаги руют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотив ируются потребностями в ысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дае т за метных усп ехов.

На возможность изменений условий труда могут влият ь и особенности техноло­гии. Организации, использующие ïîòî ÷íî-массовую техн ол огию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприя тия, вы пускающие е ди ни ч­ную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стои мость реорганиза­ции условий труда зачастую перевешивает ож идаем ую от нее прибы ль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больши х капиталовложений, сто имость реор­ганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших , возможн остей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при со здании новых производств (заводов, предприятий, учреждени й). Фак ти че ски, некоторые из наибо­лее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя суще ств ующая те хнологи я и ограничивает в озможности реорганизации условий труда на фирмах с м ассов ым производством, т акие возможности все же существуют.

Внедрение и результаты . Программы по ре орга низаци и условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструментс» , «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Б ьюи к», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий тех­н ики чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку нау чные работники доверяю т и м лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответств ии, с к оторой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять, частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представите ли добились увеличения объема продаж на19%.

«Тексас Инструментс » осуществила программу, в соответствии, с которой рабочие» по уборке территори и получили возможность самостоятельно распределять и план ировать свою работу и выполн ять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся к оли чество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 1 0%, а территории стали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дж енерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение св оим об язанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества.


29-04-2015, 03:49