Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики и во время замедленного роста.
В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.[19]
Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии.
Японская личность представляет собой резкую противоположность независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца[20] .
На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.[21]
Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.
Система пожизненного найма в Японии в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста.
С точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%).[22]
Для обеспечения деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия[23] :
· институт временных работников, на неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
· гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы.;
· предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
· поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам;
· доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.
Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте
В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Концепция человеческих ресурсов является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах.[24]
Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.
Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.[25]
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов.
Оно включает в себя[26] :
· прогноз перспективных потребностей;
· разработку схем замещения, по группе управляющих высшего звена;
· выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.[27]
Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления.
В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции[28] :
· Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.
· Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.[29]
Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.
Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в приложении.[30]
Современный российский подход к проблемам мотивации персонала
Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.[31]
Интересны результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2008 года. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. В таблице 1[32] представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса:
| № п/п |
Вариант ответа |
% опрошенных |
| 1 |
Интересная, творческая работа |
34,9 |
| 2 |
Работа, дающая возможность повышать квалификацию |
14,6 |
| 3 |
Работа, приносящая пользу людям |
25,3 |
| 4 |
Работа с хорошими условиями труда |
17,4 |
| 5 |
Работа с возможностью сделать карьеру |
20,0 |
| 6 |
Высокооплачиваемая работа |
64,8 |
| 7 |
Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии |
36,8 |
| 8 |
Работа, обеспечивающая социальные льготы |
16,4 |
| 9 |
Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия |
20,0 |
| 10 |
Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе |
25,0 |
| 11 |
Работа, где руководство хорошо относится к персоналу |
20,9 |
| 12 |
Работа на предприятии, которое близко от дома |
14,9 |
Таблица 1. Исследования ориентации работников в процессе труда.
Очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.
Также, необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.
В другом исследовании изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих, результаты представлены в таблице 2[33] :
| № п/п |
Фактор мотивации |
Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока |
| 1 |
Повышение размера заработной платы |
Рабочие-ремонтники 25-30 лет, стаж работы на предприятии 3-4 года |
| 2 |
Улучшение социально-бытовых условий |
Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет |
| 3 |
Отсутствие угрозы сокращения |
Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более, стаж работы на предприятии 3-4 года |
| 4 |
Усиление связи заработной платы от результатов работы |
Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет |
| 5 |
Получение более интересной творческой работы |
Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет |
| 6 |
Улучшение условий труда |
Рабочие-ремонтники, мужчины до 25-29 лет, стаж работы 3-4 года |
| 7 |
Возможность обучения, повышения квалификации |
Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет |
| 8 |
Улучшение организации труда |
Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года |
Таблица 2. Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Ангарская нефтехимическая компания.
Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы.
Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.
Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.
Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.[34]
Заключение
В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала, следует сделать такие выводы.
Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом.
Мотивация персонала – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.
Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.
Япония экономически развитая страна. Методы работы в её организациях уникальны и очень эффективны, не перестают привлекать внимание конкурентов.
Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.
Англичане, также не отстают в своих экономических успехах. Разработанный ими метод гласит, что основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.
Так как в России нет концепции или устоявшихся методов мотивации коллектива, ей еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.
Полагаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.
Список литературы
1. Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 – 561 с.
2. Ильин, Е.П. Мотивы и мотивация. – СПб: Питер (Серия «Мастера психологии), 2008. – 502 с.
3. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 – 493 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 – 272 с.
5. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009.
6. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности //Служба кадров, №2, 2009.
7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – ГроссМедиа, 2008 - 224 с.
Приложение
Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления:
| № п/п |
Японская модель |
Американская модель |
| 1 |
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия |
Индивидуальный характер принятия решений |
| 2 |
Коллективная ответственность |
Индивидуальная ответственность |
| 3 |
Нестандартная, гибкая структура управления |
Строго формализованная структура управления |
| 4 |
Неформальная организация контроля |
Четко формализованная процедура контроля |
| 5 |
Коллективный контроль |
Индивидуальный контроль руководителя |
| 6 |
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост |
Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе |
| 7 |
Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль |
Главное качество руководителя -профессионализм |
| 8 |
Ориентация управления на группу |
Ориентация управления на отдельную личность |
| 9 |
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату |
Оценка управления по индивидуальному результату |
| 10 |
Личные неформальные отношения с подчиненными |
Формальные отношения с подчиненными |
| 11 |
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы |
Деловая карьера обусловливается личными результатами |
| 12 |
Подготовка руководителей универсального типа |
Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| 13 |
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д. |
Оплата труда по индивидуальным достижениям |
| 14 |
Долгосрочная занятость руководителя в фирме |
Краткосрочный найм на работу |
[1] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер (Серия Мастера психологии), 2008 – 502 с. Стр 7.
[2] Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр.13.
[3] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 – 272 с. Стр 108.
[4]
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер (Серия Мастера психологии), 2008
9-09-2015, 20:02